21 de junho de 2014

O modelo de produção da Audi, versão Forest

Sarah Schmit*

Études marxistes

Tradução / Em novembro de 2006, a administração do grupo Volkswagen anuncia o encerramento da produção do Golf na fábrica de Forest, na região de Bruxelas. Imediatamente, o sobressalto espalhou-se entre os trabalhadores. Nesta altura, a unidade belga praticamente não monta senão este modelo. O que acontecerá à fábrica? Os trabalhadores decidem então ocupar as instalações da multinacional alemã e esta ocupação durará várias semanas. Finalmente, a filial topo de gama do grupo, a Audi, decide aproveitar os meios instalados para fabricar um modelo completamente novo, o A1. Esta será uma concorrente do Mini Cooper, pequeno veículo de luxo fabricado pela BMW.

Oito anos depois desta luta social de grande envergadura e quatro anos depois da saída do novo modelo das cadeias de produção, que mudanças se realizaram na fábrica e na organização do trabalho? Como é que estas mudanças contribuem para o objetivo da Audi se "tornar o nº 1 mundial?" Quais são as consequências para os trabalhadores e para os sindicatos?


A ambição da Audi: tornar-se o nº 1 mundial

O grupo Volkswagen AG é constituído por quatro divisões automóveis principais: Audi (para o topo de gama), Skoda, SEAT e a marca VW propriamente dita. Tem também os departamentos e marcas seguintes: Bentley, Porsche, Lamborghini, Bugatti, Ducati; VW Veículos Utilitários, Scania e MAN.

O objetivo da Volkswagen AG é tornar-se o líder mundial da construção automóvel até 2018, ultrapassar, portanto, a Toyota e a General Motors que atualmente estão à sua frente. O grupo quer, pois, produzir mais de 10 milhões de modelos por ano, mantendo-se ao mesmo tempo extremamente rentável. Atribuiu então objetivos específicos a cada uma das suas filiais.

Para a Audi, isso traduz-se na "estratégia 2020", cujo objetivo é vender mais de dois milhões de modelos por ano até ao fim do decênio (em vez dos 1,6 milhões em 2013) e, para isso, aumentar a rentabilidade das suas unidades de produção. A retoma da laboração da fábrica de Forest em Bruxelas pela Audi em 2006 é, pois, acompanhada de numerosas mudanças, quer ao nível das condições de trabalho e das conquistas sociais, quer na organização do trabalho, nas relações humanas e sindicais. Estas mudanças visam aumentar diretamente a produtividade dos trabalhadores, mas também controlar o fator humano da empresa. Com efeito, para a Audi como para a Volkswagen AG duma maneira geral, a resistência dos trabalhadores e dos seus sindicatos foi a principal razão que obrigou a administração a moderar as suas ambições ou a fazer concessões como contrapartida. É esta a razão pela qual a Audi procura a cooperação dos trabalhadores no processo de produção e nos objetivos da empresa o que, de fato, limita as formas de luta que acarretariam o risco de emperrar a eficácia e a produtividade do trabalho ao interromper o fluxo contínuo.

A situação do setor automóvel e a especificidade da Audi

A Audi foi criada em 1909 pelo alemão August Horch e, desde o fim da Segunda Guerra mundial, a sua sede situa-se em Ingolstadt, na Baviera. Em 1964, o grupo Audi AG junta-se ao grupo Vokswagen AG. Em 1969, fusiona-se com a NSU, comprada pela Volkswagen, que dispõe de uma fábrica em Neckarsulm, perto de Estugarda. A Volkswagen atribui progressivamente à sua filial a missão de conquistar o mercado do topo de gama e de criar dificuldades à Mercedes (Daimler) e à BMW.

Uma empresa (muito) rentável

O começo foi lento e difícil. Em 1991, apenas algumas dezenas de milhares de modelos saem das cadeias de montagem de Ingolstadt e de Neckarsulm. O verdadeiro arranque data de 2001, ano a partir do qual a Audi começa a fabricar mais de um milhão de veículos por ano.

Hoje, a Audi é realmente "a vaca leiteira" do grupo e um dos construtores automóveis mais rentáveis do mundo. De acordo com o seu relatório anual(1), vendeu sozinha 1 455 123 modelos em 2012, ou seja, um aumento de 11,7% em relação a 2011, com cerca de 150 000 modelos suplementares vendidos. Em 2011 e 2012, a Audi atingiu um lucro de 5,4 mil milhões de euros. Em 2013, os seus lucros ascendem ainda a 5 mil milhões de euros. O quadro seguinte permite comparar os lucros realizados pela Audi com os de outras marcas do grupo e ver que eles são largamente superiores.

Lucros do grupo Volkswagen 2010-2013 (em milhões de euros) 


 Lucro por setor
 2010 
 2011 
 2012 
 2013 
 Volkswagen 
 2.173
 3.796
 3.643
 2.894 
 Seat 
 -311 
 -225 
 -156 
 -152 
 Skoda
 447 
 743 
 712 
 522 
 Audi 
 3.340 
 5.348 
 5.365 
 5.030 
 RR/Bentley
 -245 
 8 
 100 
 168
 Porsche
 - - 943 2.579
 VW Veículos Utilitários
 232 
 449 
 421 
 448 
 Scania
 1.342 
 1.372 
 930 
 974
 MAN
 -
 193 
 813 
 319 
 Serviços financeiros 
 932
 1.203
 1.408
 1.614 
 Outros
 -769 
 -1.617 
 -2.682 
 -2.725 
 Total
 7.141
 11.271 
 11.498 
 11.671 

Fonte: Volkswagen, relatório anual, diferentes anos


Verifica-se muito claramente que, apesar da crise e da baixa ininterrupta das vendas na Europa, desde 2007, a Volkswagen AG continua a realizar lucros chorudos, em que a Audi representa entre 43 e 48%.

A Audi, que incorporou as marcas Ducati e Lamborghini, vende em vários mercados, principalmente na União Europeia, nos Estados Unidos e na China, mas também na América do Sul, na Índia, na Rússia e no Japão. A produção de modelos está concentrada em quatro fábricas: Ingolstadt, Neckarsulm, Györ, na Hungria e Bruxelas. Mas os Audi são igualmente produzidos na China, nas unidades da FAWVolkswagen em Foshan e Changchun. Outros são ainda montados na Rússia e na Índia, na Martorell em Espanha (perto de Barcelona) e em Bratislava, mas em menores proporções.

Distribuição da produção em 2013 (em unidades) 


 Local
 Produção
 Ingolstadt 
 576.680
 Neckarsulm
 275.650
 Brussel
 120.520
 Györ
 42.851
 FAW-Volkswagen
 420.060
 Seat Martorell
 106.622
 VW Bratislava
 63.543
 Total
 1.605.926

Fonte: Audi, relatório anual 2013, p.166.

A fábrica de Forest, em Bruxelas

Até 2006, a fábrica de Forest, em Bruxelas, montava os Golf. Em 2006, empregava 7 000 operários e empregados que funcionavam em quatro equipas (manhã, tarde, noite, fim de semana), todos os dias, exceto os feriados(2). A empresa conseguia produzir 300 000 modelos por ano, mas raramente ultrapassava os 200 000, desde 2003. Durante a vintena de anos que precedeu a aquisição da fábrica pela Audi, a Volkswagen suprimiu cerca de 3 000 postos de trabalho: com efeito, a todos os três ou quatro anos, de cada vez que as encomendas baixavam e à medida que as novas formas de organização do trabalho se implantavam, havia um plano de licenciamento de várias centenas de trabalhadores. De notar que, depois de cada um destes planos, a produção aumentava e que a empresa ganhava, em cada reestruturação, enormes ganhos de produtividade.

Em 26 de novembro de 2006, a Volkswagen anuncia o iminente encerramento da fábrica. Não foi, pois, o ano de 2006 o ano da primeira reestruturação, mas da mais importante. Depois de várias semanas de greve e da ocupação da fábrica pelos trabalhadores, o grupo Volkswagen propõe uma aquisição da fábrica pela sua filial Audi, encarregada de fornecer o A1. E, em janeiro de 2007, a Audi anuncia que fica com a fábrica. Mas impõe várias condições: uma grande redução de pessoal, uma diminuição salarial de 20%, principalmente pela supressão das 35 horas (que tinham sido alcançadas após muitos anos de lutas sindicais), instauração do sistema Mais Menos(3) como nas fábricas da Audi na Alemanha, a aplicação de 100% MTM(4), o método utilizado nas fábricas alemãs da Audi para calcular a intensidade do trabalho, a utilização de trabalhadores temporários para absorver os picos de produção e o autofinanciamento pela fábrica da atribuição do prêmio quando alcançados certos objetivos. Estes pontos foram aceites pelos trabalhadores num referendo inevitavelmente não muito democrático ("é isto ou o encerramento").

Segundo a direção: "Devem ser preenchidas principalmente duas condições para que o A1 seja fabricado em exclusivo na fábrica de Bruxelas: a rentabilidade é a condição prévia para assegurar o futuro da fábrica de Bruxelas e, portanto, para a estabilidade do emprego; e a fábrica de Bruxelas deve ser um parceiro fiável(5)."

A rentabilidade da fábrica, estabelecida na convenção coletiva de trabalho (CCT), deve ser assegurada pela "realização do 100% MTM para cuja prática as duas partes vão trabalhar(6)". Isso significa que a direção considera que os trabalhadores e o patronato trabalham em conjunto para alcançar uma saturação(7) das funções a 100% (ou, pelo menos, a mais alta possível).

A fiabilidade é definida assim: "Os sindicatos e a empresa dispõem-se a fazer tudo para, no futuro, resolverem os conflitos pela concertação social e sem paragem das linhas de produção. Neste contexto, os sindicatos e a direção vão reexaminar o modelo atual de concertação social, tendo por objetivo tornar todos os participantes (colaboradores, sindicalistas, chefes) capazes de resolverem os problemas e os conflitos de modo objetivo e profissional ao nível do trabalho(8)."

Das 5 214 pessoas empregadas no final de 2006, restavam apenas 2 160 em agosto de 2007. Depois da reestruturação, passou-se de 4 002 operários "diretos" para 1 539, quer dizer, 2 463 a menos. Os operários "indiretos(9)" eram 549, e não ultrapassavam os 212 em 2007; dito de outra forma, 337 perderam o emprego. Por fim, dos 663 empregados ficaram apenas 409, isto é, foram reduzidos 254 postos de trabalho. Mas a luta desenvolvida pelos trabalhadores antes da compra pela Audi permitiu reduzir a perda de empregos a 1 000 em relação ao plano inicial da direção. A maior parte dos licenciamentos foi feita numa base "voluntária", através de indemnizações ou pré-reformas elevadas. Os precários não voltaram a ser contratados senão a partir de 2010(10).

Em seis anos, a Audi AG injetou 300 milhões de euros em Forest para construir um único modelo, o A1, ao ritmo de 120 000 viaturas por ano. Atualmente, estão lá a trabalhar 2 024 operários e 185 temporários(11).

A administração do grupo declarou recentemente que iam ser investidos mais 200 milhões de euros nos próximos anos para a produção nesta fábrica do modelo S1, novo derivado do A1.

Estratégia da Audi para alcançar os seus objetivos de rentabilidade

Vamos concentrar-nos em três aspetos centrais que estruturam a organização do trabalho na Audi e daí retirar as ilações sobre as condições de trabalho dos operários: primeiramente, o funcionamento em team work [trabalho em equipe], em segundo lugar a organização e a gestão da qualidade e, por fim, a flexibilidade dos operários. Estes três aspetos provêm diretamente do discurso da gestão para a modernização de empresas e todos tiveram importantes evoluções depois da comprada fábrica pelo grupo Audi.

Até 2006, enquanto a Volkswagen foi proprietária da fábrica, o Agent Regelkreis (ARK) era responsável por várias dezenas de operários numa linha de produção. Tinha essencialmente uma função de controlo, de formação e de disciplina. Muitas vezes, não conhecia os postos dos operários que controlava.

Por sua vez, a Audi, organizou primeiro o trabalho em team, isto é, em grupos de uma pequena quinzena de operários, e substituiu o cargo de ARK pelo de Gruppensprecher (GS) ou porta-voz. O GS chama-se agora encarregado mas, contrariamente ao ARK, não é uma pessoa do exterior: é um operário, de preferência saído do team, mas desligado de qualquer posto de trabalho, que conhece ao mesmo tempo os postos e os homens de quem é o contacto privilegiado com a hierarquia; organiza a comunicação entre os membros do team, mas também com a administração; está ainda encarregado da organização do trabalho e da distribuição dos lugares; ajuda o chefe, designadamente, a preencher as fichas de avaliação dos temporários do seu team; e, por fim, deve também substituir os trabalhadores que têm necessidade de se ausentar do seu posto (casa de banho, enfermaria, conversa com o chefe...). De fato, o GS e o ARK têm tarefas muito parecidas, mas a Audi investiu muito para que os GS fossem formados ao mesmo tempo nos objetivos da Audi, na comunicação com os operários e na resolução de conflitos.

Contudo, o GS não é considerado como uma linha hierárquica em si, o que não o faz entrar na categoria salarial que tinha sido negociada no tempo da Volkswagen. Fica, portanto, na mesma categoria salarial que os operários do seu grupo, mas recebe um prêmio de 154 euros brutos por mês e tem, portanto, no total, um salário superior ao dos ARK.

Antes da organização em team, a dimensão coletiva do trabalho já existia. Nessa época em que a produtividade ainda não tinha atingido os níveis atuais, os trabalhadores organizavam-se entre si para fazer funcionar sistemas de organização espontânea, informal e, muitas vezes mais eficaz do que o que tinha sido planeado pela administração. Estas formas de organização foram desde então recuperadas pela administração e institucionalizadas para pôr em funcionamento o trabalho em team. O aumento da produtividade tornou, assim, cada vez mais difícil aos trabalhadores ausentarem-se nem que fosse por um minuto do seu posto de trabalho, isto é, do trabalho diretamente produtivo.

Como a carga de trabalho fica repartida por todo o team, com o seu conjunto de desigualdades e com a obrigação de colaborar, aparece uma competição entre os trabalhadores do team, mas também entre a administração e os operários mais velhos, designadamente sobre a questão de saber quem, no team, está mais tempo no posto de trabalho, quem deve organizar as tarefas e como o deve fazer. Porta-voz junto da direção, mas designado por ela, o GS não tem um real estatuto de chefe. Daí decorre que o seu papel é muito ambíguo, o que o obriga a buscar e impor a sua legitimidade junto de uns e dos outros. Em contacto permanente com a sua equipa, faz o relatório diário dos problemas encontrados na linha de produção, participando, assim, no processo de melhoramento contínuo. Todos os dias também, numa reunião com os sindicatos e os encarregados, os GS gerem os problemas mais importantes para evitar paragens na cadeia. Tornam-se, assim, as pessoas de referência dos operadores e uma via privilegiada para resolver os seus problemas, o que contribui para esvaziar progressivamente de interesse certas funções dos delegados sindicais.

Por que foram introduzidas estas medidas e em que medida elas permitem atingir os objetivos de competitividade e eficácia?

A estratégia da administração é aumentar a produtividade e, portanto, a carga de trabalho de cada operário. Trata-se de uma aplicação do toyotismo(12). Os métodos toyotistas, assim como a introdução do trabalho em grupo, servem para detetar os pequenos segundos de «tempos mortos», e portanto de «desperdício», que os operários conseguem obter graças à repetição dos mesmos gestos e que constituem uma margem de liberdade no seu trabalho; os operários, de resto, têm recorrido a lutas históricas para conservar estes momentos de liberdade. Ora, a organização do trabalho em team tem a particularidade de deixar de limitar a negociação destes tempos mortos entre os operários e o chefe de grupo, mas de a deslocar progressivamente para o seio do próprio team porque o trabalho é cada vez mais coletivo.

Apesar disso, instauram-se cada vez mais no seio do grupo o individualismo e a competição, pois a responsabilidade da quantidade e da qualidade do trabalho recai no conjunto e os atrasos dos uns e os erros de outros repercutem-se no todo. A administração deseja que cada um assinale ao GS os erros do seu colega a montante para que o GS possa efetuar a correção. Estas orientações, que permitem detetar sistematicamente os segmentos da cadeia que são problemáticos, instituem um controlo coletivo crescente dos colegas sobre cada operador. Contudo, acontece muitas vezes que, por solidariedade, os operários não denunciam os erros e corrigem eles mesmos os erros para lá do seu próprio trabalho.

Depois, o acesso e a permanência do trabalhador na função de GS estão condicionados por uma atitude e um conjunto de comportamentos requeridos pela administração. Todos os meses, o GS pode ser avaliado pelos seus superiores hierárquicos e, se não corresponde às expetativas da administração ou do gestor, pode ser-lhe retirado o seu posto e o prêmio. (Mas até agora este caso tem sido extremamente raro.) A função de GS, o modo da sua nomeação e o risco permanente de "desclassificação" tornam-se, pois, uma ferramenta de mobilização da mão-de-obra e permitem desenvolver comportamentos cooperativos em torno das exigências de flexibilidade, de disponibilidade e de Kaizen(13): o princípio de funcionamento Kaizen, que visa aumentar a produtividade dos trabalhadores para diminuir o preço de produção, necessita de uma atitude cooperativa dos operários, que não devem esconder os problemas encontrados, mas procurar ativamente resolvê-los. Para os sindicatos, assim como para a administração, a função de GS representa uma questão nova importante: a questão de saber quem, da direção ou dos trabalhadores, dirigirá o team. Foi realizado pelos delegados sindicais um trabalho de abordagem específica para consciencializar os GS quanto à unidade de classe por oposição à colaboração de classes. O resultado é os GS muitas vezes chamarem o sindicato espontaneamente, mesmo que de forma clandestina, para denunciar uma injustiça de que sejam testemunhas.

Ao nível da concertação coletiva na fábrica, sendo o aumento da carga de trabalho um dos tópicos históricos das negociações oficiais, não se observa, contudo, ter sido objeto de discussão na fábrica de Forest, depois da introdução do 100% MTM. No tempo da Volkswagen, se a saturação de um posto estava oficialmente fixada em 88%, na prática ela andava à volta dos 74%. A saturação ronda atualmente os 90% e o objetivo da administração é atingir os 93% a curto prazo.

Mas, apesar da cláusula do 100% MTM, a carga de trabalho continua a ser objeto de luta. Por exemplo, a convenção colectiva de trabalho não prevê nenhuma medida particular para os trabalhadores de mais idade. Ora, os sindicatos e os patrões estão confrontados com o aumento da pirâmide das idades. Os sindicatos exigem há um ano um MTM de 80%, no máximo, para os que têm mais de 50 anos.

Em resumo, o trabalho não pára de se intensificar. Esta intensificação provém das melhorias tecnológicas e do trabalho de peritos que têm como tarefa reorganizar o trabalho para eliminar o mais pequeno tempo morto. Mas isto também decorre da emulação interna devida à pressão de uns sobre os outros dentro do grupo, assim como à concorrência em torno dos contratos, da realização dos objetivos ligados à obtenção de um prêmio ou das cargas de trabalho nos diferentes postos e também por causa do estatuto ambíguo dos GS.

Gestão da qualidade e processo de melhoramento contínuo

A qualidade do trabalho é o segundo vetor central na organização da Audi. Está em conformidade com a teoria dos cinco Z do sistema de lean production, outro nome do toyotismo(14): zero defeitos, zero stocks, zero atrasos, zero avarias e zero papéis. Mas por quê e como a qualidade se tornou um critério central, indispensável e omnipresente na organização do trabalho e da produção? Primeiro que tudo, ela tornou-se um argumento de marketing. Depois, é uma componente essencial no funcionamento da produção em just-in-time [no momento]. É mais interessante ter um trabalho bem feito logo à primeira do que ter de reparar a seguir; isso permite evitar todo o desperdício de tempo, logo de stock, e qualquer atividade improdutiva, como reparar esquecimentos e erros, tais como uma marca, uma imperfeição ou um traço de cola na carroçaria.

A produtividade é uma preocupação central da direção, mas ela não interessa espontaneamente aos trabalhadores. Em compensação, a contribuição de todos para a qualidade não levanta nenhuma objeção, pois um operário tem orgulho num trabalho bem feito; o critério de qualidade permite mobilizar os trabalhadores e fazê-los participar na procura de objetivos de competitividade e de melhoramento contínuo.

A qualidade é assegurada ao longo de todo o processo de produção, seja através de máquinas, de automação ou robôs, seja por peritos e serviços específicos, depois por controlos sistemáticos ou controlos aleatórios, mas também pelos GS e o auto-controle dos operários sobre o seu próprio trabalho. "Em coerência com a noção de fluxo contínuo, a qualidade não é controlada no final da produção, mas ao longo do processo, no seu coração: o auto-controle de cada operador traduz esta responsabilidade pessoal de cada um que, ao mesmo tempo, deve declarar os defeitos a montante que chegam até si, não produzir ele próprio falta de qualidade e, mais ainda, prevenir os seus próprios defeitos e desvios propondo ajustamentos à sua hierarquia (sistema de sugestões)(15)". Cada operador é obrigado a prevenir o seu GS assim que detectar uma anomalia ou um erro cometido no posto precedente, o que permite detectar imediatamente as causa dos erros. Este novo modo de gestão da qualidade mobiliza o corpo e a mente dos operários.

O princípio do fluxo em tensão permite detectar os erros, pois o mínimo segmento que coloque problemas torna-se visível na falta de stock. Mas, a identificação do erro assim como a sua resolução tornam-se tanto mais rápidos quanto mais os operários participarem e se empenharem na lógica dos "problemas-resoluções". "A finalidade do trabalho e o objetivo a alcançar [reside no fato de] mobilizar a subjetividade dos assalariados numa atitude ativa e ofensiva para que, ao partilhar os objetivos das administrações – e dos acionistas – obtenham resultados sempre superiores(16)".

O MEB, prêmio "do interesse do trabalhador"

Esta participação é estimulada por mecanismos como o prêmio coletivo MEB17 e os prêmios individuais ligados ao sistema de sugestões de ideias que se inscrevem, sob o ângulo da qualidade designadamente, no processo do melhoramento contínuo.

MEB significa literalmente "interesse dos trabalhadores". O termo MEB designa um prêmio atribuído aos operários, mas é igualmente utilizado para falar das reuniões mensais do team. Nestas reuniões de trinta minutos organizadas todos os meses, a cadeia pára para que os trabalhadores do team e o seu GS discutam em conjunto a evolução dos desempenhos em relação aos objetivos do prêmio e também os problemas encontrados e pistas de soluções para eles. A ordem de trabalhos desta pequena reunião varia conforme os teams e é o GS que dirige a reunião em função do tema apresentado pela administração.

Os objetivos ligados à obtenção do prêmio são fixados anualmente e traduzidos em objetivos intermédios mensais. Os quatro critérios de cálculo do MEB são os custos gerais (eletricidade, energia, papéis, computadores, etc.), a qualidade do trabalho (em termos de erros), a produtividade e, por fim, a taxa de absenteísmo (a que a direção chama "critério saúde"). Se todos os objetivos forem atingidos, os trabalhadores recebem o prêmio completo. Se não, recebem apenas uma parte do prêmio, proporcional ao nível atingido pelos desempenhos.

O sistema do MEB foi instaurado há cerca de quatro anos pela Audi e os critérios são sempre os mesmos; mas os objetivos são fixados todos os anos, em função dos resultados do ano anterior, aos quais a direção junta um coeficiente de melhoramento.

Já se tinha tentado implementar estas reuniões desde o tempo da Volkswagen, mas foram suprimidas, pois tinham sido consideradas um fracasso pela administração. Na verdade, sem o atrativo do prêmio, os trabalhadores não participavam nelas ativamente. Por outro lado, onde a participação era forte, eles transformavam estas reuniões em reuniões "sindicais" ou discutiam o modo como viam o melhoramento do trabalho, o que não correspondia absolutamente nada aos objetivos nem à visão da administração. Foi, de resto, uma das razões pelas quais os GS foram formados intensivamente na comunicação que permite motivar e convencer os trabalhadores de que é preciso trabalhar no sentido dos objetivos da empresa. Os objetivos do MEB não fazem parte de uma negociação oficial com os sindicatos. Os seus critérios de cálculo, como a taxa de absenteísmo, os objetivos de qualidade ou os custos gerais, também não são submetidos a negociação sindical. Apenas a questão da produtividade e da saturação dos postos de trabalho deve resultar legalmente da concertação social, através de convenção coletiva. Mas para a Audi, o 100% MTM foi validado e permite, pois, teoricamente, uma saturação dos postos até 100%.

O progresso da produtividade é assinalável. Em abril de 2012, a duração de montagem de um veículo de três portas era de 19,9 horas e de 22,1 horas para um modelo de cinco portas. Os objetivos fixados eram, respectivamente, chegar às 18,1 e 20,8 horas. Em junho de 2012, ganhou-se cerca de uma hora na montagem de cada veículo e, em julho de 2012, os operários conseguiam montar o primeiro modelo em 18,9 horas e o segundo em 20,8 horas.

Porém, o sistema de incentivo nunca é suficiente para alcançar os objetivos fixados pela direção. Por exemplo, apesar da instituição do sistema MEB, se a taxa de absenteísmo dos empregados diminuiu, em contrapartida, entre os operários passou de 3,29%% em 2005 para (isto é, antes da compra pela Audi) para 4,40h em 2009 e atingiu 4,81% em 2012. Aconteceu então que a direção passou a aplicar outros métodos, como em junho de 2012, em que despediu dez operários temporários para "dar o exemplo".

O pagamento dos prêmios MEB, que são relativamente elevados, chegando por vezes a ultrapassar os 10% do salário de um operário, permite também comprar uma certa paz social. Com efeito, o anúncio de um prêmio de mais de 2 000 € líquidos para cada trabalhador modera ou apaga o descontentamento com as condições de trabalho, cada vez mais difíceis. Mas o que acontece se, ao longo de um ano, os lucros baixam e portanto não houver prêmio?

O sistema de "sugestão de ideias"

Neste processo de melhoramento contínuo, um segundo dispositivo que estimula a mobilização da mão-de-obra e o seu conhecimento e experiência é a ferramenta das «sugestões de ideias». Este sistema incita os trabalhadores a dar ideias que possam permitir à empresa realizar um ganho financeiro. Em função do ganho estimado e, de acordo com o relatório do conselho de empresa, o trabalhador recebe um prêmio que pode variar entre os 300 e os 600 euros. Concretamente, as «caixas de ideias» estão à disposição dos operários nos grupos e a cada pausa eles podem depositar uma ideia, se o desejarem.

Por agora, os técnicos da Audi aproveitaram ainda poucas ideias entre as que foram enviadas, contrariamente à Toyota, onde os operários deram uma média de 34 ideias cada um em 1989, e cuja filosofia consiste em aproveitar 97% das ideias, considerando que uma tal proporção encoraja a emulação e estimula os operários. Na Audi, ao contrário, os melhoramentos provêm essencialmente das ideias dadas pelas equipas de Kaizen e dos quadros, ambas fortemente responsáveis pela redução de custos, em particular dos efetivos. Ora, 90% das propostas Kaizen concretizadas são as da direção, de que as chefias e os engenheiros(18) se encarregam. Se isto se passa assim, qual é o papel das ideias dadas pelos operadores?

Uma qualidade para quem?

Em conclusão, as exigências de qualidade da Audi e a organização da qualidade no quadro do fluxo em tensão têm várias consequências concretas para os trabalhadores, das quais a principal é que, mais do que os braços, elas mobilizam também o espírito.

Uma outra consequência importante é o aumento do stress e da pressão gerada pelo autocontrole, pelo controle recíproco e pelas exigências de qualidade total. A pressão sobre os trabalhadores aumenta tanto mais quanto, dentro do grupo, tiver deixado de haver controlador e retocador, exceto o GS, e lhes ser exigido o objetivo "aconteça o que acontecer". E, no que toca aos temporários, o medo da sanção ou da não renovação do contrato empurra-os a fazer o seu trabalho e a fazer qualidade "por todos os meios".

A busca de qualidade, a exigência de trabalho sem defeitos, a supressão de todo o desperdício, as exigências da produção em fluxo sob tensão, a exigência de qualidade à primeira, que permite reduzir os postos de controle, tudo isso gera também uma intensificação encoberta do trabalho.

Todos estes dispositivos que implicam a cooperação dos operários em nome da qualidade, "são, de fato, os meios de fazer concretamente que os assalariados subalternos partilhem os objetivos da empresa: é aqui que os objetivos econômicos da empresa são transmitidos através de conteúdos técnicos nas reuniões dos círculos de qualidade, dos grupos de progresso ou nos debates sobre tais ou tais sugestões(19)". Os operários são os mais bem colocados para evitar desperdícios, para corrigir o curso da produção. Sentindo-se responsáveis, eles poderão resolver os problemas da maneira mais rápida, em caso de avaria. Este objetivo visa igualmente não "resolver os problemas através de paragens na cadeia" como escreviam os parceiros no texto da concertação social.

Organização da flexibilidade do tempo trabalhado

A organização da flexibilidade visa evitar qualquer forma excedentária de mão-de-obra e adaptar de forma planificada a produção de base aos riscos da procura. "Se houver sobras ou sobreprodução num determinado posto, então é porque há trabalho a racionalizar ou mão-de-obra a reduzir(20)".

Todos os anos a produção de base é planificada conforme a capacidade de base da fábrica. A capacidade de base atual da fábrica é de 121 247 veículos por ano. A esta são associados vários parâmetros, como a cadência ou o número de dias de trabalho, e qualquer mudança de parâmetro induz automaticamente uma mudança de capacidade de base. Além disso, qualquer mudança ao nível das vendas de viaturas leva a mudanças na produção uma vez que ela funciona em fluxo sob tensão, puxada pelas vendas.

Para responder a este planeamento e adaptar a produção aos riscos da procura, modula-se o trabalho ou o tempo trabalhado com diversos instrumentos de flexibilidade, essencialmente com o sistema de conta de tempo de trabalho chamado Mais Menos, com a polivalência dos operários e o recurso a trabalho temporário.

O sistema Mais Menos [Banco de horas]

"A introdução de uma conta de tempo de trabalho [Banco de horas] cria a possibilidade de economizar horas num período de carga de trabalho elevada e de as recuperar através de repouso compensatório quando a carga de trabalho diminui. O objetivo é economizar horas durante os períodos de ponta e recuperá-las durante os períodos mortos, de modo a evitar suspensão de trabalho acarretando uma perda salarial. O banco de horas serve para evitar o desemprego durante o maior tempo possível(21)".

A introdução de um banco de horas não é específica da Audi nem do setor automotivo. O que é específico da Audi-Forest e da Autovision(22), e que constitui um precedente na Bélgica, são as modalidades desta conta que se aproximam do quadro legal de aplicação na Alemanha desde os anos 90. Em primeiro lugar, e isto não acontecia quando a fábrica era dirigida pela Volkswagen, a conta Mais Menos [banco de horas] prevê a descida ao "negativo", quer dizer, as horas não trabalhadas durante os períodos mortos são recuperadas por dias de trabalho ao sábado, sendo o número de sábados trabalhados fixado num mínimo de doze por ano. Além disso, permite a possibilidade de aumentar a duração do tempo de trabalho até 48 horas por semana, o que até aqui não tem, no entanto, sido aplicado graças à oposição do sindicato. Por fim, e isto é o mais importante, a conta Mais Menos [o banco de horas] não anualiza o tempo de trabalho como se fazia no tempo da Volkswagen, mas estende-se pelo período de setembro de 2010 a setembro de 2016, no fim do qual o banco horas deverá estar novamente em equilíbrio.

Este novo quadro jurídico, que se aplica apenas aos operários da comissão paritária 111, fala agora de horas "complementares" e já não "suplementares" para não cair na alçada da lei de 1971, relativamente pouco flexível em relação às possibilidades de recuperação em tempo, e relativamente rígida em termos de dinheiro, na opinião da administração.

A base legal da introdução do banco de horas não prevê nenhum complemento no salário para o trabalho aos sábados. Na Forest, essa questão foi objeto de negociações locais com os sindicatos, que resultaram numa convenção coletiva de trabalho na empresa: está previsto um complemento de 25% quando os sábados são necessários para garantir a capacidade de base e de 50% para os outros sábados. O texto da convenção coletiva de trabalho explicita "que não haverá nenhuma diferença nem nenhuma discussão quanto às razões desta falta de capacidade de base. Nos sábados necessários para realizar o volume de trabalho para além da capacidade de base, seguida de encomendas suplementares em relação ao programa, será atribuído um suplemento de 50% [do salário](23)".

No tempo da Volkswagen, os trabalhadores da fábrica tinham alcançado a semana de 35 horas, após anos de combate sindical e graças ao poderoso apoio do IG Metall, o sindicato metalúrgico alemão. Passaram de 38 horas para 37 horas e meia, para 36 horas e depois para 35 horas. Foi, portanto, uma conquista sindical alcançada a longo prazo. Mas a semana das 35 horas era, de facto, largamente financiada pelas jornadas de recuperação de trabalho. Na realidade, eles trabalhavam 40 horas por semana, mas recuperavam 30 dias por ano, o que perfazia 35 horas por semana em média anual.

A conta Mais Menos [banco de horas], na sua atual forma, representa essencialmente uma perda de salário e um aumento do tempo de trabalho: tendo perdido a semana das 35 horas, os operários passaram desde então de 30 para 12 dias de recuperação por ano. Trabalham agora, pois, 18 dias gratuitamente para a Audi, em comparação ao que tinham alcançado no tempo da Volkswagen onde, além disso, as horas trabalhadas ao sábado eram contabilizadas a 150%.

Depois, em termos de condições de trabalho, a conta Mais Menos [banco de horas] origina uma intensificação do trabalho durante os períodos em que as encomendas aumentam em relação à capacidade de base.

Por fim, a obrigação de trabalhar um sábado suplementar se a produção está atrasada em relação à programação de base, é um ataque ao direito à greve. Na verdade, esta obrigação é imposta a todos sem distinção e sem se discutir as razões desta falta de capacidade de base. Ora, quando os operários participam numa jornada de luta nacional, ou se organiza uma greve que leve à diminuição da produção ou à paragem da linha por falta de efetivos, é exigido a toda a gente um sábado suplementar de trabalho. Isto pode criar tensões e limitações à mobilização coletiva. A empresa não perde nada neste caso. E o impacto da greve fica desde logo diluído.

A polivalência

A polivalência é a condição sine qua non da flexibilidade. "A polivalência dos operários é uma condição para aumentar as possibilidades de substituição entre eles e, portanto, de os tornar mais móveis no decurso do processo de trabalho(24)". Sem polivalência, a gestão das faltas imprevistas e das baixas por doença, tal como dos dias de recuperação, não seria possível.

Os trabalhadores temporários

O recurso ao trabalho temporário é uma outra ferramenta essencial para organizar a flexibilidade: a implantação de escritórios da empresa de trabalho temporário Startpeople no interior da própria fábrica é muito reveladora da importância do trabalho temporário na organização do trabalho da Audi.

O número de trabalhadores temporários empregados pode variar fortemente em função da conjuntura, mas representa uma parte importante do número total de operários: em 2012, a Audi declarou empregar 2 024 operários com contrato da Audi e 185 temporários, o que, no setor de montagem, representava 22,6% do pessoal. O recurso ao trabalho temporário tornou-se recorrente sob o pretexto de evitar "excessos" de mão-de-obra com contrato da Audi. Ora, em 2012, 75% dos temporários tinham entre um e dois anos de antiguidade.

Este recurso ao trabalho temporário de longa duração permite, na realidade, um novo modo de avaliação individual dos temporários que condiciona a renovação dos contratos e que, até há bem pouco tempo, condicionava mesmo totalmente a obtenção de um contrato a prazo indeterminado. Esta avaliação, assim como a renovação dos contratos, por vezes durante cerca de dois anos, parecem fazer parte do que chamaríamos um "novo método de recrutamento", que participa numa lógica mais larga de mobilidade no interior da fábrica.

A cada três meses, o GS e o contramestre preenchem um formulário de avaliação para cada temporário, seja qual for a duração do contrato, atribuindo-lhe um certo número de pontos. O acompanhamento destes assalariados desdobra-se em três partes, e cada uma subdivide-se em vários critérios: as tarefas e responsabilidades, as competências e um quadro de faltas.

Uma referência negativa num dos critérios leva automaticamente a uma avaliação geral negativa, causa de exclusão. Esta avaliação representa, pois, uma espada de Dámocles permanente sobre a cabeça dos temporários.

As tarefas e responsabilidades desdobram-se em cinco vertentes. O primeiro diz respeito à «produção em quantidade e qualidade» que consiste em «participar ativamente na realização dos objetivos de produção no plano da quantidade e da qualidade». O operário obtém uma referência positiva se intervém espontaneamente e toma iniciativas, em colaboração com a chefia, para reduzir o tempo das paragens da produção e se faz sugestões de melhoramentos. A segunda vertente refere-se ao planeamento das faltas e das presenças: a atitude esperada pela parte do operário é uma "abertura às mudanças na planificação dos feriados", falando claro, espera-se dele que se proponha vir trabalhar em caso de circunstâncias imprevistas. A terceira vertente diz respeito à prevenção e segurança, a quarta à ordem e apresentação e a quinta à qualificação e polivalência. Cada uma destas vertentes fixa, na prática, um conjunto de comportamentos cooperativos da parte dos operários.

As competências requeridas são igualmente em número de cinco. Pede-se que compreenda as informações, execute as tarefas, colabore, faça prova de flexibilidade e de fiabilidade. A flexibilidade é definida como uma "facilidade de adaptação às mudanças de circunstâncias e a diferentes situações". O operário recebe uma referência positiva se se propõe "espontaneamente para uma mudança de posto ou quando se pede voluntários para recuperar o atraso". A referência negativa é dada, ao contrário, quando não está «disposto a fazer um esforço suplementar sempre que as circunstâncias o exigem".

Por fim, a terceira parte é o quadro das ausências. O temporário tem direito a um atraso e a uma doença. Se ultrapassar este limite, será diretamente demitido.

Neste quadro, a quarta e última condição é de novo definida pelo termo «flexibilidade», medida aqui por três critérios: as horas suplementares realizadas, a flexibilidade em relação ao planeamento das licenças e, por fim, "a retoma do trabalho mais cedo do que estava previsto depois de uma baixa por doença". Podemos, pois, concluir daqui, que a flexibilidade é um critério-chave para trabalhar na Audi. Além de ser uma condição necessária ao emprego ou à renovação do contrato, ela torna-se uma competência em si. Uma atitude aberta às mudanças entre vários postos como às mudanças dentro de cada de posto, mesmo à custa de um aumento de trabalho, assim como a sugestão espontânea de ideias não são apenas responsabilidades, mas competências que entram no quadro da colaboração pretendida pela direção para evitar qualquer conflito e para fazer aderir os operários aos objetivos da empresa. A flexibilidade dos temporários não é, pois, unicamente quantitativa (em termos do número de pessoas a trabalhar), mas também qualitativa, uma vez que se exige igualmente da sua parte uma certa maneira de realizar o trabalho e de ocupar o posto. Pode dizer-se que o comportamento se torna uma competência profissional uma vez que o empregador não remunera unicamente o trabalho realizado, mas igualmente a maneira como as qualificações e o trabalho são postos ao serviço da empresa.

Deste modo, a lealdade para com a empresa e a atitude conformista dos jovens temporários não são unicamente o fruto de um "choque de gerações" ou de uma mentalidade intrinsecamente diferente da dos antigos, como estes a vêem e a descrevem por vezes. Esta atitude, e a mentalidade associada, são induzidas pela organização do trabalho e o modo de gestão dos temporários, no qual a avaliação tem um papel central. Trata-se de um verdadeiro processo de «domesticação social».

Este novo modo de admitir trabalhadores dá também tempo à chefia para observar os operários e permite assinar um contrato a termo incerto apenas com aqueles que correspondem às expetativas. São eliminados, por exemplo, os que têm uma saúde demasiado frágil, uma personalidade muito vincada ou falta de motivação para o trabalho. Por fim, permite à Audi prescindir deles sem ter de cumprir o prazo legal de pré-aviso. Em cada trimestre, cerca de 3% dos temporários, isto é, seis pessoas, são vítimas de uma avaliação negativa.

O período de tempo utilizado como teste antes da assinatura do contrato e como forma de gestão de mão-de-obra exige, entretanto, que os temporários fiquem um certo lapso de tempo na fábrica com este estatuto o que, em parte, entra em contradição com outra função do recurso ao trabalho temporário – a flexibilidade em termos do número de pessoas a trabalhar. Com efeito, um turn-over [mudança, rotação] de uma quantidade significativa de temporários não permite otimizar nem o conceito de team nem o de responsabilidade colectiva, com o qual a chefia tem de fazer um certo malabarismo: por um lado, formar uma mão-de-obra com certas competências, por outro, continuar a evitar o excesso de mão-de-obra em função do andamento da produção. Além disso, cria tensões no seio dos teams e a contestação dos operários, mesmo dos temporários, reforça-se com o tempo.

Desde o princípio do ano de 2014, e depois de dois anos de lutas e pequenas greves, os sindicatos obtiveram várias vitórias na nova convenção coletiva: a percentagem de temporários foi fixada em 8% no máximo; não podem ficar mais de três anos como temporários (em 2006, a Volkswagen tinha mantido temporários durante oito anos); cada saída por pré-reforma tem de ser substituída por um contrato a termo incerto; a antiguidade tem de ser tida em conta para a obtenção de um contrato a termo incerto que deixa de depender unicamente da avaliação, muito subjetiva e que pode até depender da vontade do cliente; o contrato temporário é de quatro semanas no mínimo (e não de uma semana como até agora); finalmente, o temporário tem de ser avisado com uma semana de antecedência da sua não renovação de contrato (e não à última hora como anteriormente).

O sindicato alemão IG Metall inspirou-se na situação de Bruxelas para estabelecer um caderno reivindicativo comum dos temporários. Esta vitória representa um grande avanço para os operários de outros países.

Conclusão

O setor automotivo foi sempre palco de experiências de novas formas de organização do trabalho. As que foram introduzidas na Audi aumentam a rentabilidade das unidades de produção ao permitirem arrecadar lucros cada vez maiores. Em contrapartida, arrastam uma degradação das condições de trabalho, abaixamento de salários, um stress suplementar, uma caça impiedosa aos tempos mortos, que induz um aumento da carga de trabalho e, finalmente, uma divisão acentuada entre os trabalhadores. Ao mesmo tempo, este sistema de organização limita o direito dos trabalhadores a oporem-se-lhe e os meios de o fazerem, designadamente pela rejeição dos sindicatos enquanto órgãos reivindicativos e militantes, e por um sério ataque ao direito à greve.

O aumento da rentabilidade e, portanto, da exploração saída deste sistema de organização, depende essencialmente de duas condições centrais: por um lado, a participação e cooperação dos trabalhadores e dos sindicatos nos objetivos da administração e, por outro lado, da sua capacidade de resistência e da relação de forças que conseguirem criar. Ora, estas condições estão ligadas a um contexto específico, o qual depende, por sua vez, de condições locais, nacionais e históricas: resulta ao mesmo tempo da situação anterior do tempo da Volkswagen e das consequências da ameaça de encerramento pelo grupo Volkswagen, mas também do apoio da Volkswagen e dos governos à administração da Audi pela introdução legal da conta Mais Menos [banco de horas] e, por fim, das relações de força criadas pelos trabalhadores e a organização sindical, hoje como no tempo da luta contra o encerramento. Além disso, o que acontece com os operários da Audi na Alemanha influencia o que se passa com os operários da Audi em Bruxelas, assim como o peso de sindicato alemão IG Metall sobre a administração internacional desta multinacional.

Segundo algumas pessoas, "o fluxo sob tensão (ao contrário do fluxo tradicional com base nos stocks) tem como característica principal a sua fragilidade. Mas é um trunfo da gestão que mostra ao mesmo tempo os pontos de estrangulamento a tratar com urgência e põe permanentemente os assalariados em pé de guerra porque têm de garantir que o fluxo permaneça tenso(25)". Outras pessoas consideram, pelo contrário, que esta fragilidade é a sua principal fraqueza. Pela nossa parte, concluímos que esta fragilidade é ao mesmo tempo uma força e uma fraqueza. Para a administração, trata-se efetivamente de um trunfo que permite eliminar ainda mais os tempos mortos e os desperdícios, portanto, ser mais competitivo. Mas, por outro lado, a sua fragilidade provém também do seu ponto forte: a inexistência de stocks tampão e o stress criado pelo recuo de toda rede de segurança. Neste quadro, as paragens de trabalho dos operários que podem paralisar toda a cadeia e, portanto, os conflitos entre os operários e a administração devem ser evitados tanto quanto possível, porque afastam os trabalhadores do ideal de cooperação procurado pela administração. Efetivamente, M. Schneider, diretor da Audi Bruxelas, falava verdade quando afirmava que "o homem está no centro de todas as atenções(26)".

Mas a resistência à intensificação do trabalho não desapareceu perante a lógica única de colaboração. Existe ainda realmente, como o provam as paragens da cadeia que não desapareceram totalmente, ou a participação da fábrica em grandes greves interprofissionais. Os antigos mostram o exemplo aos mais novos, quanto à forma de afrontar a administração ou evitar sobrecargas de trabalho. Os mais jovens desenvolvem também toda uma série de reivindicações e a última convenção coletiva, no que toca ao trabalho temporário, é o fruto de uma relação de forças que teve o apoio dos jovens, que experimentaram as injustiças das convenções anteriores.

Notas:


1. Audi AG, Annual Report 2012, http://www.audi-reports.com/ar2012/121.

2. Em 2000, a Volkswagen empregava 7 140 trabalhadores (operários e empregados), mas foi o efetivo máximo da empresa.

3. Ver mais à frente.

4. MTM: Methods-time measurement, método americano que visa decompor os movimentos efetuados num posto de trabalho e os calcula em centésimo de minuto.

5. Audi Bruxelas SA/NV, Convenção coletiva de trabalho, Audi Bruxelas SA/NV – Pessoal operário. Referente à extensão da flexibilidade, 8 de setembro de 2010, p. 26.

6. Audi Bruxelas SA/NV, 2010, op. cit.

7. A saturação dos postos de trabalho é a intensidade de uma tarefa durante um certo lapso de tempo: uma saturação de 73% significa que está previsto um minuto para a realização de uma dada tarefa, mas o trabalhador podia realizá-la em 0,73 minutos. Por outras palavras, para a direção, 27% do tempo de trabalho é "desperdiçado".

8. Audi Bruxelas S.A./N.V., 2010, op. cit.

9. Que não estão diretamente ligados às funções produtivas na cadeia de produção.

10. Relatório social da Direção dos Recursos Humanos — 2012.

11. Em 2011: 1 926 operários, 446 empregados e 460 precários (incluindo a subconcessionária Autovision) – ata do conselho de empresa de 20 de dezembro de 2012.

12. Para uma análise detalhada dos métodos toyotistas, ver Henri Houben, "Taylorismo, fordismo, toyotismo, ou a história da racionalização capitalista do trabalho", Études marxistes no 82, 2009, pp 61-67.

13. Palavra japonesa que significa melhoria contínua. Ver ibid.

14. Lean production significa produção flexível ou polivalente.

15. J-P Durand, La chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire, Le Seuil, 2004, p. 67.

16. Ibid., p. 67.

17. Mitarbeiter-erfolgs beteiligung [Participação nos resultados]

18. K. Shimizu, Le toyotisme, La Découverte, 1999, p. 35.

19. J-P Durand, op. cit., p. 77.

20. M. Stroobants, Sociologie du travail, [Sociologia do trabalho] Armand Colin, 2ª edição revista, 2009, p. 60.

21. Audi Bruxelas, Convenção coletiva, 2010, op. cit., p. 11.

22. Filial do grupo Volkswagen e subconcessionária da fábrica da Audi-Forest, a Autovision gere essencialmente a armazenagem, a distribuição e o tratamento das mercadorias que chegam à fábrica da Audi-Forest.

23. Audi Bruxelas SA/NV, Convenção coletiva, 2010, op. cit. p. 7.

24. M. Stroobants, op. cit., p. 46.

25. J-P Durand, op. cit., p. 61.

26. B. Peters et al., Audi Brussels 2007-2012, Audi Bruxelas SA/NV, 2012, p. 3.

* Sarah Schmit (sarah.schmit1@gmail.com) é diplomada em sociologia pela Universidade Livre de Bruxelas, na qual a sua tese de mestrado estudava a organização do trabalho no setor automóvel.

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