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A Netflix transformou as "novas mídias" no futuro do cinema, seguindo a mesma estratégia que desmantelou a produção musical e a mídia impressa. (Charley Gallay / Getty Images para Netflix) |
Na tarde da última sexta-feira, a Netflix anunciou que havia apresentado a proposta vencedora para aquisição do estúdio Warner Bros. Discovery (WBD), com 102 anos de história. A Comcast e a Paramount Skydance também estavam na disputa, sendo que esta última agora tenta uma aquisição hostil. Tanto a Paramount, um estúdio tradicional fundado em 1912, quanto a Netflix, a maior plataforma de streaming do mundo, têm motivos para acreditar que sua concorrente criará obstáculos regulatórios para a aquisição da WBD.
Se a Paramount Skydance vencer, dois estúdios tradicionais se fundirão em um só. Se a Netflix vencer, o maior serviço de streaming do mundo assumirá o controle não apenas de um estúdio tradicional, mas também de um de seus únicos concorrentes no mercado de streaming, a HBO Max. Ambas as empresas foram transparentes sobre o que uma vitória significaria. O CEO da Paramount Skydance, David Ellison, prometeu lançar mais de trinta filmes nos cinemas caso vençam, enquanto a Netflix deixou claro que qualquer período de exclusividade nos cinemas para filmes da Warner Bros. Discovery será drasticamente reduzido para torná-los “mais acessíveis ao consumidor” antes de serem disponibilizados em sua plataforma de streaming.
É esse conflito fundamental entre o conteúdo em streaming e os estúdios tradicionais voltados para lançamentos em salas de cinema que agora personifica a luta pelo futuro da indústria cinematográfica. É uma luta que agora inclui não apenas os trabalhadores do setor, mas também o público, que enfrenta a possível extinção da experiência cinematográfica nas salas de cinema.
Segundo o CEO da Netflix, Ted Sarandos, “Estamos salvando Hollywood”. Em sua visão, são os criativos teimosos e nostálgicos presos ao passado que “cresceram pensando: ‘Quero fazer filmes em uma tela gigante e que estranhos os assistam no cinema por dois meses, com pessoas chorando e ingressos esgotados’… É um conceito ultrapassado”.
“É o conflito fundamental entre o conteúdo de streaming e os estúdios tradicionais voltados para lançamentos em salas de cinema que agora personifica a luta pelo futuro da indústria cinematográfica.”
O sistema de estúdios estadunidense certamente passou por muitas transformações que definiram épocas, ditadas principalmente pelas tecnologias emergentes e pela regulamentação federal. A inclusão de som e cor, câmeras menores, películas mais sensíveis e câmeras digitais foram inicialmente recebidas com certa apreensão, mas, com o tempo, foram amplamente aceitas. No âmbito regulatório, o infame Código Hays, de 1934 a 1968, permitiu que os estúdios autorregulassem o conteúdo de seus filmes sob escrutínio moral, sem a necessidade de regulamentação federal direta, enquanto os Decretos Paramount, um caso histórico da Suprema Corte de 1948, puseram fim ao controle anticompetitivo dos estúdios sobre a distribuição de seus filmes.
Esse último evento sinalizou o fim da Era de Ouro de Hollywood, e a dissolução da primeira foi o prenúncio do chamado movimento da Nova Hollywood. Mas a Nova Hollywood logo deu lugar à era dos blockbusters, que inaugurou uma onda de conglomerados comprando participações nos estúdios, cuja propriedade intelectual agora era vista como tendo um vasto potencial de lucro inexplorado. De fato, a Warner Bros.-Seven Arts foi comprada em 1969 pela Kinney National Company, um conglomerado de estacionamentos e funerárias que havia adquirido recentemente a editora de quadrinhos que mais tarde se tornaria uma das propriedades intelectuais mais valiosas da Warner Bros. Discovery: a DC Comics, lar do Superman e do Batman. Fusões e aquisições começaram a criar otimizações dentro dos estúdios, que sempre buscaram um cuidadoso equilíbrio entre arte e comércio, mas que agora estavam sendo preparados para o que estava por vir.
Como a tecnologia chegou a Hollywood
No auge da bolha da internet, a AOL adquiriu a Time Warner naquela que ainda é conhecida como uma das piores fusões da história. Após o estouro da bolha, duas empresas — Netflix e Amazon — emergiram, prontas para capitalizar sobre as ineficiências dos negócios tradicionais. Tanto a Amazon quanto a Netflix exploraram o fato de que os consumidores não estavam mais satisfeitos com os negócios tradicionais, limitados por lojas físicas. Tendo reinventado o varejo, ambas as empresas logo se viram entrando na indústria cinematográfica. Para as empresas do Vale do Silício cujos planos futuros envolviam licenciamento e produção de conteúdo, a greve do Sindicato dos Roteiristas da América (WGA) em 2007 deve ter parecido uma grande oportunidade.
O cerne daquela paralisação de noventa e nove dias girava principalmente em torno dos salários e de questões como animações e direitos autorais sobre as vendas de DVDs. Aqueles que se lembravam da greve anterior, em 1988, sabiam que a verdadeira luta se relacionava a qualquer nova mídia doméstica que estivesse surgindo. Na década de 1980, era o VHS. Desta vez, era a internet. O Sindicato dos Roteiristas (WGA) conseguiu uma importante concessão que garantiu a contratação de seus membros para esses projetos de “novas mídias” dali em diante, mantendo também os direitos autorais sob certas circunstâncias. Vídeo sob demanda e locação já faziam parte do cenário midiático, mas ninguém na época conseguia prever como o streaming se tornaria a principal forma de o público assistir a filmes e programas de televisão. Se alguém soubesse disso, os outros sindicatos poderiam ter garantido que as “novas mídias” — cujos contratos geralmente tinham salários iniciais mais baixos e jornadas de trabalho mais longas — não fossem apenas uma brecha trabalhista para a Netflix explorar a fim de conquistar uma fatia maior do mercado em detrimento dos estúdios tradicionais.
“A demanda pela programação original da Netflix despencou à medida que a oferta aumentou desde 2020.”
Ao avaliar os diferentes futuros prometidos pelas propostas da Netflix e da Paramount, a rápida atuação de Ellison em transformar a CBS News em uma porta-voz da direita pode causar mais hesitação a um consumidor de mídia experiente do que uma possível vitória de Sarandos. Mas o que a Netflix fez na última década demonstra como, se adquirir a Warner Bros. Discovery, o modelo de estúdios de Hollywood poderá finalmente ser desmantelado por completo. Sob o pretexto de concessões feitas pelos trabalhadores para impulsionar uma nova e crescente fonte de receita, a Netflix capitalizou e transformou a “nova mídia” no futuro do cinema, seguindo a mesma estratégia que desmantelou a produção musical e a mídia impressa. Afinal, a Netflix opera, antes de tudo, como uma empresa de tecnologia. Ninguém deveria se perguntar aonde exatamente a Netflix espera levar a WBD caso sua proposta seja aprovada pelo órgão regulador.
Para a Netflix, o melhor cenário é que a fusão seja aprovada, os desafios legais sejam rejeitados e o contrato seja finalizado nos próximos um ou dois anos. Durante esse período, a Warner Bros. Discovery, antecipando a aquisição, ficará impossibilitada de realizar grandes mudanças, o que pode atrasar ou até mesmo interromper o desenvolvimento de séries ou filmes fora das propriedades intelectuais que controla. Por mais confiante que a Netflix esteja em sua posição, ela precisa ter em mente que, se sua oferta for rejeitada, será obrigada a pagar uma “multa de desistência” de US$ 5,8 bilhões, o que, embora não seja catastrófico para seus negócios, pode forçá-la a ser mais conservadora com seus investimentos em projetos nesse ínterim. A Warner Bros. Discovery, por outro lado, está em uma situação muito pior, e não é absurdo sugerir que a Netflix possa estar simplesmente restringindo um de seus maiores concorrentes, o HBO Max, mesmo que temporariamente.
Para passar pelo escrutínio dos órgãos reguladores federais e acalmar os temores do público, a Netflix precisa ser ambígua. Ao Departamento de Justiça, a gigante do streaming precisa reiterar que, embora distribua e ocasionalmente produza filmes, não é um estúdio tradicional. É uma empresa de conteúdo em streaming como o YouTube ou a Twitch. Um catálogo de 102 anos de propriedade intelectual culturalmente significativa simplesmente lhe daria uma vantagem. Isso é especialmente verdadeiro quando se considera que a programação original da Netflix, segundo a Parrot Analytics, viu sua demanda despencar enquanto a oferta aumentou desde 2020. O oposto ocorre com seu conteúdo licenciado. Com isso em mente, parece que a aquisição da WBD é uma necessidade existencial para sua capacidade de atender à nova demanda.
Isso não significa que os estúdios não lucrem com esse acordo. Em um cenário cinematográfico que apenas começou a se recuperar dos sucessivos impactos dos fechamentos e paralisações devido à COVID-19 em 2023, licenciar conteúdo para a Netflix é uma forma atraente de gerar receita com seus catálogos. Os estúdios de cinema licenciaram filmes para a televisão para enfrentar as crises econômicas do final da década de 1940, aproveitando-se da crescente influência da TV sobre o cinema. É nesse sentido que a Netflix certamente poderia se beneficiar ao adquirir um estúdio para eliminar o intermediário. Se a Netflix pretende se apresentar como uma empresa de streaming em primeiro lugar, sua concorrência não é a Warner Bros. Discovery, mas sim os próprios cinemas.
Hollywood não é estranha a aquisições por conglomerados externos. Afinal, a Coca-Cola comprou a Columbia Pictures em 1982 (posteriormente vendida para a Sony em 1989), mas o conflito de interesses da Netflix fica evidente quando se interpretam suas ações em vez de seus comunicados à imprensa. Desde que emergiu do turbilhão da bolha da internet, a empresa tem se concentrado em eliminar a concorrência e explorar o desejo de Hollywood de aceitar prontamente novas tecnologias como uma ferramenta libertadora para contar histórias ao público em geral.
Sarandos fez o possível para dissipar os receios de que a Netflix subestime a exibição em cinemas, afirmando: “Minha principal objeção reside nos longos períodos de exclusividade, que não consideramos muito favoráveis ao consumidor”. Esse tom é comum à Netflix em todas as áreas de seus negócios. Os dados coletados com o licenciamento de conteúdo nos primórdios da plataforma influenciaram a forma como a empresa se voltou para o conteúdo original e até mesmo as orientações fornecidas aos cineastas responsáveis por esse conteúdo.
O diretor Cary Fukunaga disse o seguinte sobre sua série da Netflix, Maniac: “Eles podem analisar algo que você está escrevendo e dizer: ‘Com base em nossos dados, sabemos que se você fizer isso, perderemos tantos espectadores’. É um tipo diferente de feedback. Não é como se disséssemos: ‘Vamos discutir isso e talvez eu consiga convencer’. No fim das contas, o argumento do algoritmo prevalecerá. Então, a questão é: queremos tomar uma decisão criativa correndo o risco de perder público?”
“Embora os catálogos de propriedade intelectual sejam ativos valiosos para explorar a nostalgia, quanto mais tempo forem tratados como meros instrumentos financeiros sem atenção à execução, menos o público estará disposto a acompanhá-los.”
Mesmo que os cineastas considerem essas percepções genuínas, não é impossível imaginar uma caixa-preta de “dados imparciais” como uma conveniente fachada para anotações executivas que qualquer estúdio faria sem precisar sustentá-las com argumentos qualitativos. Da mesma forma, a hostilidade da Netflix em relação à distribuição nos cinemas é evidente pela forma como a empresa opera, mas mesmo que sua posição pudesse ser justificada por tendências e dados de bilheteria, o grau em que isso ocorre só é possível devido às medidas agressivas que a empresa tomou para alcançar esses resultados.
O desejo da Netflix por “facilidade de uso para o consumidor” tem sido uma marca registrada de sua abordagem desde o primeiro dia. As multas por atraso e a relativa escassez de opções da Blockbuster a tornaram vulnerável às conveniências da internet, que permitiam às pessoas comprar e assistir a filmes sem sair de casa. Depois que a Blockbuster recusou a oferta de adquirir a Netflix por meros US$ 50 milhões em 2000, elas se tornaram concorrentes, com a Blockbuster declarando falência dez anos depois. Agora, a Netflix está prestes a fazer com Hollywood o que fez com a Blockbuster.
A Netflix e os estúdios tradicionais têm objetivos muito diferentes
No início da década de 2010, quando os estúdios buscavam conquistar novos públicos licenciando seu conteúdo para os serviços de streaming, a Netflix coletou uma quantidade enorme de dados de visualização. Diferentemente das classificações da Nielsen, os dados da Netflix eram muito mais detalhados, capazes de rastrear os mínimos hábitos de seus clientes, como o tempo de visualização ou até mesmo quando pausavam para ir ao banheiro. Muitos estúdios eventualmente reduziram seus licenciamentos para criar serviços concorrentes, em parte para poderem coletar seus próprios dados, já que a Netflix se recusava a compartilhá-los. A Netflix, então, usou os dados coletados para gerar uma estimativa dos programas e filmes que tinham bom desempenho em seu serviço, na esperança de, eventualmente, depender menos de conteúdo licenciado de estúdios tradicionais. Mas, depois de inundar o mercado com esse conteúdo, a Netflix começou a diluir sua oferta para reter assinantes com um fluxo constante de conteúdo para maratonar, em vez de depender de uma programação semanal selecionada, algo que estúdios de TV mais tradicionais, como a HBO, precisavam levar em consideração.
É preciso ter em mente essas estruturas de incentivo conflitantes. Sarandos e a Warner Bros. Discovery simplesmente não compartilham os mesmos objetivos. Após quase uma década e meia produzindo conteúdo original, a Netflix conseguiu desvalorizar o papel tanto do cinema quanto da televisão, enquanto lentamente drenava todo o setor com a conveniência e o consumo casual. Embora a bilheteria ainda não tenha se recuperado aos níveis pré-pandemia, os estúdios tradicionais conseguiram revigorar o desejo do público pela exibição em salas de cinema com filmes de sucesso e totalmente originais, como Oppenheimer, Pecadores e A Hora do Mal, que exigiram alcançar um público que se tornou dependente da gratificação instantânea e da capacidade de consumir conteúdo passivamente enquanto navega em seus celulares. Hoje, os cinemas oferecem mais do que cultura; oferecem um refúgio da fragmentação da capacidade de atenção promovida por empresas de tecnologia, cujo lucro é impulsionado pela manutenção de um público dócil e sugestionável, como os frequentadores de um cassino.
O futuro da Netflix depende da criação de um cenário midiático que justifique suas alegações sobre os hábitos de consumo de conteúdo do público, da mesma forma que antes conseguia atrair os clientes de locação de vídeos domésticos que não queriam se deslocar até as lojas para devolver seus DVDs. A Netflix espera que o público simplesmente ignore como passou os últimos quinze anos viciando a audiência em maratonas de séries e em curtas temporadas nos cinemas, como forma de justificar o que poderia fazer com a Warner Bros. Discovery.
Se a Netflix for bem-sucedida, os efeitos podem ser sutis no início. Como estúdio, a Warner Bros. já tem compromissos com os cinemas, e pode levar anos até que eles terminem. Depois disso, caberá à Netflix ditar quais filmes serão lançados nos cinemas — bem como por quanto tempo e em que escala. Até agora, a única coisa que mantinha os filmes da Netflix nos cinemas eram os modestos requisitos para um Oscar — lançamentos limitados em grandes mercados por pelo menos uma semana. Mas o público já aprendeu há muito tempo a esperar por isso.
A Netflix pode permitir que a Warner Bros. Discovery lance uma quantidade limitada de seus filmes nos cinemas, com breves períodos de exibição, como já indicaram anteriormente. O efeito ainda prejudicaria os cinemas, que já operam com margens apertadas e carentes de novos lançamentos. Se o público souber que poderá assistir a um filme dentro de um mês após o lançamento, o histórico de bilheteria da Netflix sugere que ainda mais pessoas optarão por ficar em casa se já tiverem essa opção. Sarandos poderia então apontar isso como prova de que o público prefere assistir a filmes em plataformas de streaming.
Em Hollywood, os roteiros de filmes são oferecidos entre os estúdios interessados. Muitas vezes, necessidades diferentes ou culturas distintas entre os estúdios fazem com que um filme de um gênero ou orçamento específico seja adequado para um, mas não para outro. Se o roteiro for bom o suficiente, os estúdios farão lances por ele. Caso um dos maiores estúdios de Hollywood seja absorvido pela Netflix, isso eliminará imediatamente mais um grande comprador para os cineastas. Isso significa uma redução nos tipos de filmes produzidos pelos grandes estúdios. Consequentemente, o preço desses roteiros também cairá, já que menos estúdios estarão comprando, dando aos vendedores ainda menos poder de negociação.
A Netflix já destruiu a concorrência — e os filmes estão muito piores por causa disso
Uma das maneiras pelas quais a Netflix conseguiu atrair cineastas foi a liberdade de produzir projetos que ninguém mais financiaria, seja por causa do orçamento ou do tema. Foi assim que a Netflix conseguiu filmes aclamados pela crítica, como O Irlandês, de Martin Scorsese, ou Roma, de Alfonso Cuarón, que tiveram lançamentos mínimos e breves nos cinemas apenas para serem elegíveis ao Oscar. Como a bilheteria não influencia o sucesso de um filme para a Netflix, isso não é um problema. Gastar quantias exorbitantes em filmes que nunca darão lucro é aceitável se esses investimentos impedirem que cineastas como Guillermo del Toro, David Fincher ou os Irmãos Coen produzam filmes para a concorrência. A única coisa que os cineastas tiveram que abrir mão em troca foi um lançamento amplo nos cinemas, o que agravou o problema para os estúdios tradicionais.
“As salas IMAX e a venda de ingressos premium surgiram como uma estratégia para diferenciar os filmes do streaming.”
Esses projetos financiados por plataformas de streaming, baseados em vaidade, já vêm causando problemas para filmes independentes, cujo financiamento modesto sempre dependeu da participação de atores renomados. Se a Netflix pode oferecer a um ator uma grande quantia em dinheiro para que ele não trabalhe em um filme independente, então ela também pode acabar com projetos de outras produtoras.
Durante as negociações contratuais, os sindicatos de Hollywood se reúnem com um grupo de empresas de streaming e estúdios chamado Aliança de Produtores de Cinema e Televisão (AMPTP). Se a Netflix é dona da Warner Bros. Discovery, então ela representa duas das vozes mais importantes desse grupo. Para os trabalhadores da indústria cinematográfica e televisiva, isso representa um grande problema na hora de negociar. Quando a maior empresa de streaming é dona de um dos estúdios mais poderosos de Hollywood, há menos maneiras de dividir os estúdios durante uma paralisação. Um estúdio conjunto Netflix/WBD poderia simplesmente manter seu catálogo antigo e esperar os trabalhadores entrarem em greve, já que seus cronogramas de produção não seguem mais o modelo tradicional de lançamentos no outono e na primavera.
Se a Paramount Skydance vencer, dois estúdios tradicionais se fundirão em um só. Se a Netflix vencer, o maior serviço de streaming do mundo assumirá o controle não apenas de um estúdio tradicional, mas também de um de seus únicos concorrentes no mercado de streaming, a HBO Max. Ambas as empresas foram transparentes sobre o que uma vitória significaria. O CEO da Paramount Skydance, David Ellison, prometeu lançar mais de trinta filmes nos cinemas caso vençam, enquanto a Netflix deixou claro que qualquer período de exclusividade nos cinemas para filmes da Warner Bros. Discovery será drasticamente reduzido para torná-los “mais acessíveis ao consumidor” antes de serem disponibilizados em sua plataforma de streaming.
É esse conflito fundamental entre o conteúdo em streaming e os estúdios tradicionais voltados para lançamentos em salas de cinema que agora personifica a luta pelo futuro da indústria cinematográfica. É uma luta que agora inclui não apenas os trabalhadores do setor, mas também o público, que enfrenta a possível extinção da experiência cinematográfica nas salas de cinema.
Segundo o CEO da Netflix, Ted Sarandos, “Estamos salvando Hollywood”. Em sua visão, são os criativos teimosos e nostálgicos presos ao passado que “cresceram pensando: ‘Quero fazer filmes em uma tela gigante e que estranhos os assistam no cinema por dois meses, com pessoas chorando e ingressos esgotados’… É um conceito ultrapassado”.
“É o conflito fundamental entre o conteúdo de streaming e os estúdios tradicionais voltados para lançamentos em salas de cinema que agora personifica a luta pelo futuro da indústria cinematográfica.”
O sistema de estúdios estadunidense certamente passou por muitas transformações que definiram épocas, ditadas principalmente pelas tecnologias emergentes e pela regulamentação federal. A inclusão de som e cor, câmeras menores, películas mais sensíveis e câmeras digitais foram inicialmente recebidas com certa apreensão, mas, com o tempo, foram amplamente aceitas. No âmbito regulatório, o infame Código Hays, de 1934 a 1968, permitiu que os estúdios autorregulassem o conteúdo de seus filmes sob escrutínio moral, sem a necessidade de regulamentação federal direta, enquanto os Decretos Paramount, um caso histórico da Suprema Corte de 1948, puseram fim ao controle anticompetitivo dos estúdios sobre a distribuição de seus filmes.
Esse último evento sinalizou o fim da Era de Ouro de Hollywood, e a dissolução da primeira foi o prenúncio do chamado movimento da Nova Hollywood. Mas a Nova Hollywood logo deu lugar à era dos blockbusters, que inaugurou uma onda de conglomerados comprando participações nos estúdios, cuja propriedade intelectual agora era vista como tendo um vasto potencial de lucro inexplorado. De fato, a Warner Bros.-Seven Arts foi comprada em 1969 pela Kinney National Company, um conglomerado de estacionamentos e funerárias que havia adquirido recentemente a editora de quadrinhos que mais tarde se tornaria uma das propriedades intelectuais mais valiosas da Warner Bros. Discovery: a DC Comics, lar do Superman e do Batman. Fusões e aquisições começaram a criar otimizações dentro dos estúdios, que sempre buscaram um cuidadoso equilíbrio entre arte e comércio, mas que agora estavam sendo preparados para o que estava por vir.
Como a tecnologia chegou a Hollywood
No auge da bolha da internet, a AOL adquiriu a Time Warner naquela que ainda é conhecida como uma das piores fusões da história. Após o estouro da bolha, duas empresas — Netflix e Amazon — emergiram, prontas para capitalizar sobre as ineficiências dos negócios tradicionais. Tanto a Amazon quanto a Netflix exploraram o fato de que os consumidores não estavam mais satisfeitos com os negócios tradicionais, limitados por lojas físicas. Tendo reinventado o varejo, ambas as empresas logo se viram entrando na indústria cinematográfica. Para as empresas do Vale do Silício cujos planos futuros envolviam licenciamento e produção de conteúdo, a greve do Sindicato dos Roteiristas da América (WGA) em 2007 deve ter parecido uma grande oportunidade.
O cerne daquela paralisação de noventa e nove dias girava principalmente em torno dos salários e de questões como animações e direitos autorais sobre as vendas de DVDs. Aqueles que se lembravam da greve anterior, em 1988, sabiam que a verdadeira luta se relacionava a qualquer nova mídia doméstica que estivesse surgindo. Na década de 1980, era o VHS. Desta vez, era a internet. O Sindicato dos Roteiristas (WGA) conseguiu uma importante concessão que garantiu a contratação de seus membros para esses projetos de “novas mídias” dali em diante, mantendo também os direitos autorais sob certas circunstâncias. Vídeo sob demanda e locação já faziam parte do cenário midiático, mas ninguém na época conseguia prever como o streaming se tornaria a principal forma de o público assistir a filmes e programas de televisão. Se alguém soubesse disso, os outros sindicatos poderiam ter garantido que as “novas mídias” — cujos contratos geralmente tinham salários iniciais mais baixos e jornadas de trabalho mais longas — não fossem apenas uma brecha trabalhista para a Netflix explorar a fim de conquistar uma fatia maior do mercado em detrimento dos estúdios tradicionais.
“A demanda pela programação original da Netflix despencou à medida que a oferta aumentou desde 2020.”
Ao avaliar os diferentes futuros prometidos pelas propostas da Netflix e da Paramount, a rápida atuação de Ellison em transformar a CBS News em uma porta-voz da direita pode causar mais hesitação a um consumidor de mídia experiente do que uma possível vitória de Sarandos. Mas o que a Netflix fez na última década demonstra como, se adquirir a Warner Bros. Discovery, o modelo de estúdios de Hollywood poderá finalmente ser desmantelado por completo. Sob o pretexto de concessões feitas pelos trabalhadores para impulsionar uma nova e crescente fonte de receita, a Netflix capitalizou e transformou a “nova mídia” no futuro do cinema, seguindo a mesma estratégia que desmantelou a produção musical e a mídia impressa. Afinal, a Netflix opera, antes de tudo, como uma empresa de tecnologia. Ninguém deveria se perguntar aonde exatamente a Netflix espera levar a WBD caso sua proposta seja aprovada pelo órgão regulador.
Para a Netflix, o melhor cenário é que a fusão seja aprovada, os desafios legais sejam rejeitados e o contrato seja finalizado nos próximos um ou dois anos. Durante esse período, a Warner Bros. Discovery, antecipando a aquisição, ficará impossibilitada de realizar grandes mudanças, o que pode atrasar ou até mesmo interromper o desenvolvimento de séries ou filmes fora das propriedades intelectuais que controla. Por mais confiante que a Netflix esteja em sua posição, ela precisa ter em mente que, se sua oferta for rejeitada, será obrigada a pagar uma “multa de desistência” de US$ 5,8 bilhões, o que, embora não seja catastrófico para seus negócios, pode forçá-la a ser mais conservadora com seus investimentos em projetos nesse ínterim. A Warner Bros. Discovery, por outro lado, está em uma situação muito pior, e não é absurdo sugerir que a Netflix possa estar simplesmente restringindo um de seus maiores concorrentes, o HBO Max, mesmo que temporariamente.
Para passar pelo escrutínio dos órgãos reguladores federais e acalmar os temores do público, a Netflix precisa ser ambígua. Ao Departamento de Justiça, a gigante do streaming precisa reiterar que, embora distribua e ocasionalmente produza filmes, não é um estúdio tradicional. É uma empresa de conteúdo em streaming como o YouTube ou a Twitch. Um catálogo de 102 anos de propriedade intelectual culturalmente significativa simplesmente lhe daria uma vantagem. Isso é especialmente verdadeiro quando se considera que a programação original da Netflix, segundo a Parrot Analytics, viu sua demanda despencar enquanto a oferta aumentou desde 2020. O oposto ocorre com seu conteúdo licenciado. Com isso em mente, parece que a aquisição da WBD é uma necessidade existencial para sua capacidade de atender à nova demanda.
Isso não significa que os estúdios não lucrem com esse acordo. Em um cenário cinematográfico que apenas começou a se recuperar dos sucessivos impactos dos fechamentos e paralisações devido à COVID-19 em 2023, licenciar conteúdo para a Netflix é uma forma atraente de gerar receita com seus catálogos. Os estúdios de cinema licenciaram filmes para a televisão para enfrentar as crises econômicas do final da década de 1940, aproveitando-se da crescente influência da TV sobre o cinema. É nesse sentido que a Netflix certamente poderia se beneficiar ao adquirir um estúdio para eliminar o intermediário. Se a Netflix pretende se apresentar como uma empresa de streaming em primeiro lugar, sua concorrência não é a Warner Bros. Discovery, mas sim os próprios cinemas.
Hollywood não é estranha a aquisições por conglomerados externos. Afinal, a Coca-Cola comprou a Columbia Pictures em 1982 (posteriormente vendida para a Sony em 1989), mas o conflito de interesses da Netflix fica evidente quando se interpretam suas ações em vez de seus comunicados à imprensa. Desde que emergiu do turbilhão da bolha da internet, a empresa tem se concentrado em eliminar a concorrência e explorar o desejo de Hollywood de aceitar prontamente novas tecnologias como uma ferramenta libertadora para contar histórias ao público em geral.
Sarandos fez o possível para dissipar os receios de que a Netflix subestime a exibição em cinemas, afirmando: “Minha principal objeção reside nos longos períodos de exclusividade, que não consideramos muito favoráveis ao consumidor”. Esse tom é comum à Netflix em todas as áreas de seus negócios. Os dados coletados com o licenciamento de conteúdo nos primórdios da plataforma influenciaram a forma como a empresa se voltou para o conteúdo original e até mesmo as orientações fornecidas aos cineastas responsáveis por esse conteúdo.
O diretor Cary Fukunaga disse o seguinte sobre sua série da Netflix, Maniac: “Eles podem analisar algo que você está escrevendo e dizer: ‘Com base em nossos dados, sabemos que se você fizer isso, perderemos tantos espectadores’. É um tipo diferente de feedback. Não é como se disséssemos: ‘Vamos discutir isso e talvez eu consiga convencer’. No fim das contas, o argumento do algoritmo prevalecerá. Então, a questão é: queremos tomar uma decisão criativa correndo o risco de perder público?”
“Embora os catálogos de propriedade intelectual sejam ativos valiosos para explorar a nostalgia, quanto mais tempo forem tratados como meros instrumentos financeiros sem atenção à execução, menos o público estará disposto a acompanhá-los.”
Mesmo que os cineastas considerem essas percepções genuínas, não é impossível imaginar uma caixa-preta de “dados imparciais” como uma conveniente fachada para anotações executivas que qualquer estúdio faria sem precisar sustentá-las com argumentos qualitativos. Da mesma forma, a hostilidade da Netflix em relação à distribuição nos cinemas é evidente pela forma como a empresa opera, mas mesmo que sua posição pudesse ser justificada por tendências e dados de bilheteria, o grau em que isso ocorre só é possível devido às medidas agressivas que a empresa tomou para alcançar esses resultados.
O desejo da Netflix por “facilidade de uso para o consumidor” tem sido uma marca registrada de sua abordagem desde o primeiro dia. As multas por atraso e a relativa escassez de opções da Blockbuster a tornaram vulnerável às conveniências da internet, que permitiam às pessoas comprar e assistir a filmes sem sair de casa. Depois que a Blockbuster recusou a oferta de adquirir a Netflix por meros US$ 50 milhões em 2000, elas se tornaram concorrentes, com a Blockbuster declarando falência dez anos depois. Agora, a Netflix está prestes a fazer com Hollywood o que fez com a Blockbuster.
A Netflix e os estúdios tradicionais têm objetivos muito diferentes
No início da década de 2010, quando os estúdios buscavam conquistar novos públicos licenciando seu conteúdo para os serviços de streaming, a Netflix coletou uma quantidade enorme de dados de visualização. Diferentemente das classificações da Nielsen, os dados da Netflix eram muito mais detalhados, capazes de rastrear os mínimos hábitos de seus clientes, como o tempo de visualização ou até mesmo quando pausavam para ir ao banheiro. Muitos estúdios eventualmente reduziram seus licenciamentos para criar serviços concorrentes, em parte para poderem coletar seus próprios dados, já que a Netflix se recusava a compartilhá-los. A Netflix, então, usou os dados coletados para gerar uma estimativa dos programas e filmes que tinham bom desempenho em seu serviço, na esperança de, eventualmente, depender menos de conteúdo licenciado de estúdios tradicionais. Mas, depois de inundar o mercado com esse conteúdo, a Netflix começou a diluir sua oferta para reter assinantes com um fluxo constante de conteúdo para maratonar, em vez de depender de uma programação semanal selecionada, algo que estúdios de TV mais tradicionais, como a HBO, precisavam levar em consideração.
É preciso ter em mente essas estruturas de incentivo conflitantes. Sarandos e a Warner Bros. Discovery simplesmente não compartilham os mesmos objetivos. Após quase uma década e meia produzindo conteúdo original, a Netflix conseguiu desvalorizar o papel tanto do cinema quanto da televisão, enquanto lentamente drenava todo o setor com a conveniência e o consumo casual. Embora a bilheteria ainda não tenha se recuperado aos níveis pré-pandemia, os estúdios tradicionais conseguiram revigorar o desejo do público pela exibição em salas de cinema com filmes de sucesso e totalmente originais, como Oppenheimer, Pecadores e A Hora do Mal, que exigiram alcançar um público que se tornou dependente da gratificação instantânea e da capacidade de consumir conteúdo passivamente enquanto navega em seus celulares. Hoje, os cinemas oferecem mais do que cultura; oferecem um refúgio da fragmentação da capacidade de atenção promovida por empresas de tecnologia, cujo lucro é impulsionado pela manutenção de um público dócil e sugestionável, como os frequentadores de um cassino.
O futuro da Netflix depende da criação de um cenário midiático que justifique suas alegações sobre os hábitos de consumo de conteúdo do público, da mesma forma que antes conseguia atrair os clientes de locação de vídeos domésticos que não queriam se deslocar até as lojas para devolver seus DVDs. A Netflix espera que o público simplesmente ignore como passou os últimos quinze anos viciando a audiência em maratonas de séries e em curtas temporadas nos cinemas, como forma de justificar o que poderia fazer com a Warner Bros. Discovery.
Se a Netflix for bem-sucedida, os efeitos podem ser sutis no início. Como estúdio, a Warner Bros. já tem compromissos com os cinemas, e pode levar anos até que eles terminem. Depois disso, caberá à Netflix ditar quais filmes serão lançados nos cinemas — bem como por quanto tempo e em que escala. Até agora, a única coisa que mantinha os filmes da Netflix nos cinemas eram os modestos requisitos para um Oscar — lançamentos limitados em grandes mercados por pelo menos uma semana. Mas o público já aprendeu há muito tempo a esperar por isso.
A Netflix pode permitir que a Warner Bros. Discovery lance uma quantidade limitada de seus filmes nos cinemas, com breves períodos de exibição, como já indicaram anteriormente. O efeito ainda prejudicaria os cinemas, que já operam com margens apertadas e carentes de novos lançamentos. Se o público souber que poderá assistir a um filme dentro de um mês após o lançamento, o histórico de bilheteria da Netflix sugere que ainda mais pessoas optarão por ficar em casa se já tiverem essa opção. Sarandos poderia então apontar isso como prova de que o público prefere assistir a filmes em plataformas de streaming.
Em Hollywood, os roteiros de filmes são oferecidos entre os estúdios interessados. Muitas vezes, necessidades diferentes ou culturas distintas entre os estúdios fazem com que um filme de um gênero ou orçamento específico seja adequado para um, mas não para outro. Se o roteiro for bom o suficiente, os estúdios farão lances por ele. Caso um dos maiores estúdios de Hollywood seja absorvido pela Netflix, isso eliminará imediatamente mais um grande comprador para os cineastas. Isso significa uma redução nos tipos de filmes produzidos pelos grandes estúdios. Consequentemente, o preço desses roteiros também cairá, já que menos estúdios estarão comprando, dando aos vendedores ainda menos poder de negociação.
A Netflix já destruiu a concorrência — e os filmes estão muito piores por causa disso
Uma das maneiras pelas quais a Netflix conseguiu atrair cineastas foi a liberdade de produzir projetos que ninguém mais financiaria, seja por causa do orçamento ou do tema. Foi assim que a Netflix conseguiu filmes aclamados pela crítica, como O Irlandês, de Martin Scorsese, ou Roma, de Alfonso Cuarón, que tiveram lançamentos mínimos e breves nos cinemas apenas para serem elegíveis ao Oscar. Como a bilheteria não influencia o sucesso de um filme para a Netflix, isso não é um problema. Gastar quantias exorbitantes em filmes que nunca darão lucro é aceitável se esses investimentos impedirem que cineastas como Guillermo del Toro, David Fincher ou os Irmãos Coen produzam filmes para a concorrência. A única coisa que os cineastas tiveram que abrir mão em troca foi um lançamento amplo nos cinemas, o que agravou o problema para os estúdios tradicionais.
“As salas IMAX e a venda de ingressos premium surgiram como uma estratégia para diferenciar os filmes do streaming.”
Esses projetos financiados por plataformas de streaming, baseados em vaidade, já vêm causando problemas para filmes independentes, cujo financiamento modesto sempre dependeu da participação de atores renomados. Se a Netflix pode oferecer a um ator uma grande quantia em dinheiro para que ele não trabalhe em um filme independente, então ela também pode acabar com projetos de outras produtoras.
Durante as negociações contratuais, os sindicatos de Hollywood se reúnem com um grupo de empresas de streaming e estúdios chamado Aliança de Produtores de Cinema e Televisão (AMPTP). Se a Netflix é dona da Warner Bros. Discovery, então ela representa duas das vozes mais importantes desse grupo. Para os trabalhadores da indústria cinematográfica e televisiva, isso representa um grande problema na hora de negociar. Quando a maior empresa de streaming é dona de um dos estúdios mais poderosos de Hollywood, há menos maneiras de dividir os estúdios durante uma paralisação. Um estúdio conjunto Netflix/WBD poderia simplesmente manter seu catálogo antigo e esperar os trabalhadores entrarem em greve, já que seus cronogramas de produção não seguem mais o modelo tradicional de lançamentos no outono e na primavera.
O futuro da Netflix-Warner se relaciona desastrosamente com a inteligência artificial. Mas o público já está se revoltando
Mas com a ascensão da IA, esse cenário de pesadelo começa a beirar o apocalíptico. Se a Netflix conseguir adquirir a Warner Bros. Discovery, os dados de última geração sobre os espectadores, aprimorados ao longo da última década e meia, finalmente terão um vasto catálogo de propriedade intelectual para orientar suas decisões. A Netflix sempre foi limitada pela relativa falta de propriedade intelectual original. Mas, enquanto antes tentava fazer engenharia reversa de filmes e séries populares, com a adição do catálogo da WBD, poderá usar seus vastos dados de espectadores para identificar sinergias em seu catálogo de propriedade intelectual e atender à demanda. Não é irracional questionar onde eles esperam incluir artistas se os dados já sabem o que os espectadores querem e eles têm a propriedade intelectual para satisfazê-los. Eventualmente, tudo isso poderá ser alcançado com modelos generativos de IA que eles poderão construir, sem as amarras das preocupações com violação de direitos autorais.
Em 28 de fevereiro de 2008, o usuário “GamemasterAnthony” do fórum de mensagens publicou:
Por uma feliz coincidência, GamemasterAnthony publicou isso apenas algumas semanas após o fim da greve dos roteiristas de 2007. Como ele deve ter ficado feliz com o retorno de seus filmes, séries e desenhos animados! Agora, aos cinquenta anos, ele deve estar radiante com a possibilidade de uma produtora cinematográfica realizar quase que completamente seu desejo e reunir todos os seus personagens favoritos em uma grande festa.
Gerir um estúdio de cinema é uma experiência singular, pois, embora partilhe o mesmo objetivo de lucro que qualquer outra grande corporação, os produtos ali fabricados são julgados subjetivamente. Por mais dados que estejam disponíveis, não há garantia de que uma história ou personagem conquistará o público. O bom gosto, como qualquer outro tipo de discernimento, precisa ser praticado. Muitas vezes, o bom gosto exige desperdício de dinheiro em um sentido objetivo, e a eficiência brutal que o Vale do Silício impôs às nossas instituições culturais não pode continuar indefinidamente.
Embora os catálogos de propriedade intelectual sejam ativos valiosos para explorar a nostalgia, quanto mais tempo forem tratados como meros instrumentos financeiros sem atenção à execução, menos o público estará disposto a acompanhá-los. Quando esses titãs do Vale do Silício levarem Hollywood à ruína, terão destruído uma indústria que, não muito tempo atrás, era uma joia da coroa da cultura dos EUA. Uma cultura inundada por sequências, reboots e releituras de obras já consagradas — repletas de “easter eggs” — preparou o público para se impressionar com uma máquina cujo único propósito é destilar coisas que já viram em pílulas digeríveis.
Isso não precisa ser assim. A Warner Bros. e a HBO são o lar de alguns dos filmes e programas de TV mais importantes da história. Apenas dois anos após a greve do WGA (Writers Guild of America), a indústria conseguiu revitalizar o amor pela experiência cinematográfica. O IMAX e a venda de ingressos premium surgiram como uma estratégia para diferenciar os filmes do streaming. Entre os cinéfilos, houve um súbito ressurgimento da popularidade do VistaVision, um formato de exibição do início da década de 1950, outra época em que os cineastas travavam uma batalha de vida ou morte contra as telas de televisão.
“Chegou a hora de que aqueles que tomam as decisões sobre a forma como as valiosas obras cinematográficas são apresentadas ao público sejam novamente executivos que se importem com elas.”
Filmes de enorme sucesso como Avatar: O Caminho da Água, Duna, Oppenheimer, Top Gun: Maverick, Pecadores, A Hora do Mal e Barbie foram lançados desde 2020, provando que o público quer ver filmes na telona mesmo com janelas de exibição cada vez menores. O apelo de Sarandos por janelas de exibição ainda mais curtas, sob a alegação de que são mais “amigáveis ao consumidor”, é uma estratégia condescendente. O público, na verdade, quer ser surpreendido pelos filmes que assiste.
Se não puderem disponibilizar o filme em streaming por alguns meses, aceitarão essa situação, pois a exibição de um filme é tão parte do processo criativo quanto a sua produção. A lição a ser aprendida sobre a aceitação do streaming em detrimento da experiência cinematográfica pelo público não deve ser a de que preferem um ao outro, mas sim a de que aceitarão quaisquer opções que lhes forem oferecidas. É hora de que os responsáveis pelas decisões sobre a forma como obras cinematográficas valiosas são apresentadas ao público voltem a se importar com elas.
A menor ênfase na produção cinematográfica para cinema degradaria ainda mais a qualidade dos filmes e relegaria a arte a uma espécie de hobby de nicho, uma vez que ela não pudesse mais sustentar uma indústria de profissionais dedicados. Não faz muito tempo que até mesmo um filme ou programa de TV comum era feito com extremo cuidado. Séries como Sopranos, Mad Men, A Escuta e Deadwood eram lideradas por roteiristas e produtores talentosos, que tinham liberdade (e dinheiro) para surpreender o público com coisas que nunca tinham visto antes.
Com um clique em um botão em um site, toda uma fila de trabalhadores mal remunerados é forçada a uma frenética atividade em condições que, se fossem comunicadas ao cliente, poderiam levar a menos cliques. Os modelos de negócios originais da Amazon e da Netflix foram construídos sobre essa ignorância. Armazéns e data centers permitem que serviços aparentemente descomplicados se tornem essenciais em nossas vidas. Da mesma forma, Hollywood funciona como um truque de mágica onde, se os cineastas fazem bem o seu trabalho, o público nem percebe todo o esforço envolvido até os créditos finais.
Mas, a menos que a infraestrutura que mantém Hollywood funcionando seja protegida dos planos do Vale do Silício, eventualmente não haverá ninguém para manter as luzes acesas.
Colaborador
Jake Ures é um diretor de fotografia que mora em Los Angeles.
Em 28 de fevereiro de 2008, o usuário “GamemasterAnthony” do fórum de mensagens publicou:
Hoje é meu aniversário e estou completando 33 anos!
Isso significa apenas uma coisa... MANDEM VER, PESSOAL!!!
*Todos os personagens de todos os jogos, quadrinhos, desenhos animados, séries de TV, filmes e livros vêm com tudo para uma FESTA ENORME*
Por uma feliz coincidência, GamemasterAnthony publicou isso apenas algumas semanas após o fim da greve dos roteiristas de 2007. Como ele deve ter ficado feliz com o retorno de seus filmes, séries e desenhos animados! Agora, aos cinquenta anos, ele deve estar radiante com a possibilidade de uma produtora cinematográfica realizar quase que completamente seu desejo e reunir todos os seus personagens favoritos em uma grande festa.
Gerir um estúdio de cinema é uma experiência singular, pois, embora partilhe o mesmo objetivo de lucro que qualquer outra grande corporação, os produtos ali fabricados são julgados subjetivamente. Por mais dados que estejam disponíveis, não há garantia de que uma história ou personagem conquistará o público. O bom gosto, como qualquer outro tipo de discernimento, precisa ser praticado. Muitas vezes, o bom gosto exige desperdício de dinheiro em um sentido objetivo, e a eficiência brutal que o Vale do Silício impôs às nossas instituições culturais não pode continuar indefinidamente.
Embora os catálogos de propriedade intelectual sejam ativos valiosos para explorar a nostalgia, quanto mais tempo forem tratados como meros instrumentos financeiros sem atenção à execução, menos o público estará disposto a acompanhá-los. Quando esses titãs do Vale do Silício levarem Hollywood à ruína, terão destruído uma indústria que, não muito tempo atrás, era uma joia da coroa da cultura dos EUA. Uma cultura inundada por sequências, reboots e releituras de obras já consagradas — repletas de “easter eggs” — preparou o público para se impressionar com uma máquina cujo único propósito é destilar coisas que já viram em pílulas digeríveis.
Isso não precisa ser assim. A Warner Bros. e a HBO são o lar de alguns dos filmes e programas de TV mais importantes da história. Apenas dois anos após a greve do WGA (Writers Guild of America), a indústria conseguiu revitalizar o amor pela experiência cinematográfica. O IMAX e a venda de ingressos premium surgiram como uma estratégia para diferenciar os filmes do streaming. Entre os cinéfilos, houve um súbito ressurgimento da popularidade do VistaVision, um formato de exibição do início da década de 1950, outra época em que os cineastas travavam uma batalha de vida ou morte contra as telas de televisão.
“Chegou a hora de que aqueles que tomam as decisões sobre a forma como as valiosas obras cinematográficas são apresentadas ao público sejam novamente executivos que se importem com elas.”
Filmes de enorme sucesso como Avatar: O Caminho da Água, Duna, Oppenheimer, Top Gun: Maverick, Pecadores, A Hora do Mal e Barbie foram lançados desde 2020, provando que o público quer ver filmes na telona mesmo com janelas de exibição cada vez menores. O apelo de Sarandos por janelas de exibição ainda mais curtas, sob a alegação de que são mais “amigáveis ao consumidor”, é uma estratégia condescendente. O público, na verdade, quer ser surpreendido pelos filmes que assiste.
Se não puderem disponibilizar o filme em streaming por alguns meses, aceitarão essa situação, pois a exibição de um filme é tão parte do processo criativo quanto a sua produção. A lição a ser aprendida sobre a aceitação do streaming em detrimento da experiência cinematográfica pelo público não deve ser a de que preferem um ao outro, mas sim a de que aceitarão quaisquer opções que lhes forem oferecidas. É hora de que os responsáveis pelas decisões sobre a forma como obras cinematográficas valiosas são apresentadas ao público voltem a se importar com elas.
A menor ênfase na produção cinematográfica para cinema degradaria ainda mais a qualidade dos filmes e relegaria a arte a uma espécie de hobby de nicho, uma vez que ela não pudesse mais sustentar uma indústria de profissionais dedicados. Não faz muito tempo que até mesmo um filme ou programa de TV comum era feito com extremo cuidado. Séries como Sopranos, Mad Men, A Escuta e Deadwood eram lideradas por roteiristas e produtores talentosos, que tinham liberdade (e dinheiro) para surpreender o público com coisas que nunca tinham visto antes.
Com um clique em um botão em um site, toda uma fila de trabalhadores mal remunerados é forçada a uma frenética atividade em condições que, se fossem comunicadas ao cliente, poderiam levar a menos cliques. Os modelos de negócios originais da Amazon e da Netflix foram construídos sobre essa ignorância. Armazéns e data centers permitem que serviços aparentemente descomplicados se tornem essenciais em nossas vidas. Da mesma forma, Hollywood funciona como um truque de mágica onde, se os cineastas fazem bem o seu trabalho, o público nem percebe todo o esforço envolvido até os créditos finais.
Mas, a menos que a infraestrutura que mantém Hollywood funcionando seja protegida dos planos do Vale do Silício, eventualmente não haverá ninguém para manter as luzes acesas.
Colaborador
Jake Ures é um diretor de fotografia que mora em Los Angeles.
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