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| As franquias de fast-food criaram um escudo conveniente para os proprietários corporativos, permitindo que eles mantenham um controle rigoroso sobre as condições de trabalho enquanto se distanciam da responsabilidade legal por violações trabalhistas — essencialmente dando a eles o melhor dos dois mundos às custas dos trabalhadores. (Creative Touch Imaging Ltd. / NurPhoto via Getty Images) |
Você provavelmente sabe que o negócio de fast-food nos Estados Unidos opera em um modelo de franquia. Funciona assim: um empreendedor, chamado de “franqueado”, paga uma grande corporação com uma marca reconhecida como a McDonald’s Corp. pelo direito de usar seu nome e imagem. Em troca, o franqueado geralmente obtém direitos exclusivos para fazer negócios sob o nome do franqueador em uma determinada área.
Para as duas maiores empresas de fast-food do mundo, McDonald’s e Yum! Brands (a empresa que controla Taco Bell, KFC e Pizza Hut desde 1997), a franquia é o meio preferido de expansão. Em 2023, 86% dos restaurantes McDonald’s e 98% dos restaurantes Yum eram operados por franqueados. O Subway, a segunda maior rede de restaurantes do mundo em número de estabelecimentos depois do McDonald’s, é 100% franqueada há anos. Depois de ficar sob o guarda-chuva de um fundo de private equity brasileiro há dez anos, o Burger King rapidamente adotou um “modelo quase totalmente franqueado”. Em 2010, 13% dos Burger Kings eram operados pela empresa, mas em 2023, ela administrava diretamente apenas 2% das lojas que levavam seu nome.
Proprietários independentes nem sempre controlaram uma parcela tão grande de estabelecimentos de fast-food. Em 1994, cerca de um quinto de todos os McDonald’s e metade de todos os Taco Bells, KFCs e Pizza Huts eram operados pela empresa. Embora a mudança possa soar como um problema para contadores, ela também tem grandes implicações para os trabalhadores. Essa virada drástica para franquias criou um escudo conveniente para proprietários corporativos, permitindo que eles mantivessem um controle rigoroso sobre as condições de trabalho enquanto se distanciavam da responsabilidade legal por violações trabalhistas — essencialmente dando a eles o melhor dos dois mundos às custas dos trabalhadores.
Transformando grandes negócios em pequenos negócios
O franchising há muito tempo faz parte do entendimento popular da indústria. Foi um tema central no filme de 2016 sobre o início da história do McDonald’s, The Founder, e Franchise foi o título do livro vencedor do Prêmio Pulitzer de Marcia Chatelain sobre o lugar do McDonald’s na história da população negra. A ideia de que milhares de restaurantes com uma identidade corporativa uniforme eram, na verdade, propriedade de empreendedores individuais com raízes em suas próprias comunidades também foi central para a identidade professada pela indústria. Na década de 1980, o McDonald’s se autoproclamava como “a maior pequena empresa do mundo” para os investidores.
Embora a participação das franquias tenha disparado nos últimos anos, elas sempre fizeram parte do negócio de fast-food, especialmente no começo. À primeira vista, isso faz pouco sentido, já que deixar a gestão do restaurante para proprietários independentes nunca foi a maneira mais lucrativa de operar uma empresa de fast-food. Como franqueadoras, as empresas de fast-food normalmente reivindicam apenas 4 a 6 por cento da receita bruta de um restaurante. O resto vai para o franqueado. Dada a desvantagem inerente do lucro, as empresas de fast-food poderiam ter escolhido não franquear em seus primeiros anos se o controle total fosse uma opção. (Na verdade, os recém-chegados mais recentes, como Chipotle e Shake Shack, são totalmente de propriedade de suas empresas.)
Mas na década de 1950 e no início dos anos 60, a franquia não era apenas uma maneira de crescer — mas a única. Setenta anos atrás, as redes nacionais de restaurantes ainda eram um conceito novo, e os bancos de Wall Street não estavam convencidos de que as poucas que existiam representavam uma tendência genuína. Sem o apoio de investidores institucionais, os líderes da indústria de fast-food em ascensão, como McDonald’s e KFC, recorreram à franquia para levantar dinheiro sem eles.
Para aspirantes a empreendedores, era uma venda fácil: uma maneira de manter a independência e, ao mesmo tempo, aproveitar as vantagens de uma grande empresa com posição nacional. À medida que grandes corporações assumiam uma posição dominante na economia do pós-guerra, a franquia oferecia um dos poucos meios ainda disponíveis para lançar um negócio próprio. Era um negócio para a qual valia a pena hipotecar uma casa e usar as economias de uma vida, e muitos franqueados fizeram exatamente isso para abrir seu primeiro restaurante fast-food.
Tanto para o franqueador quanto para o franqueado, era uma situação ganha-ganha: um aspirante a empreendedor conseguiu um negócio próprio, e a corporação de fast-food obteve uma infusão de capital muito necessária. Ainda mais significativo, a corporação ganhou um gerente compromissado e disposto a se arriscar, totalmente comprometido com ela e disposto a seguir instruções precisas sobre tudo, desde como fazer a contabilidade até como descascar batatas.
A vantagem da plena concorrência
À medida que as empresas de fast-food acumulavam dinheiro suficiente para abrir seus próprios restaurantes e ganharam a confiança de Wall Street, as principais redes de fast-food tiveram que decidir se continuariam com o modelo de franquia. No final, elas escolheram se engajar.
Em 1965, ano em que estreou na Bolsa de Valores de Nova York, o McDonald’s era uma empresa nacional com quase seiscentos estabelecimentos. A franquia tornou a empresa um sucesso, mas, como suas divulgações aos investidores deixaram claro, vender o nome para proprietários independentes era muito menos lucrativo do que possuir restaurantes diretamente. Embora os franqueados possuíssem 78% de seus restaurantes, as receitas deles chegavam a menos da metade das receitas que o McDonald’s fazia na minoria de restaurantes que possuía e operava. Buscando uma rota mais lucrativa, o McDonald’s começou a despejar dinheiro em seus próprios restaurantes, comprando franqueados e abrindo novos estabelecimentos do zero. Em 1973, a empresa possuía um terço de todos os restaurantes que levavam seu nome e, por um tempo, as franquias pareciam ser um modelo do passado.
Mas logo depois, a empresa reverteu o curso e dobrou a aposta em franquias. Um dos motivos foi a necessidade de parceiros experientes. Como Chatelain explica em Franchise: The Golden Arches and Black America [Franquia: Os Arcos Dourados e a América Negra], ao confiar em empreendedores locais para levar o McDonald’s a áreas como bairros do centro da cidade em Chicago e Washington, DC, os executivos predominantemente brancos da empresa aprenderam a valorizar os franqueados que entendiam intimamente os territórios que atendiam. Na época em que o McDonald’s e o KFC fizeram da expansão internacional uma grande prioridade, na década de 1970, indo além de países altamente desenvolvidos como Canadá e Reino Unido para territórios em desenvolvimento e países como Hong Kong e Indonésia, os executivos corporativos estavam mais do que dispostos a confiar em parceiros locais.
Mesmo nos subúrbios estadunidenses, onde ainda realizavam a maior parte de seus negócios, as empresas de fast-food tinham outro motivo para retornar às franquias com zelo renovado: o modelo as isolava dos custos trabalhistas, incluindo penalidades cobradas por abuso.
Entre no "ambiente de trabalho fissurado"
Para as duas maiores empresas de fast-food do mundo, McDonald’s e Yum! Brands (a empresa que controla Taco Bell, KFC e Pizza Hut desde 1997), a franquia é o meio preferido de expansão. Em 2023, 86% dos restaurantes McDonald’s e 98% dos restaurantes Yum eram operados por franqueados. O Subway, a segunda maior rede de restaurantes do mundo em número de estabelecimentos depois do McDonald’s, é 100% franqueada há anos. Depois de ficar sob o guarda-chuva de um fundo de private equity brasileiro há dez anos, o Burger King rapidamente adotou um “modelo quase totalmente franqueado”. Em 2010, 13% dos Burger Kings eram operados pela empresa, mas em 2023, ela administrava diretamente apenas 2% das lojas que levavam seu nome.
Proprietários independentes nem sempre controlaram uma parcela tão grande de estabelecimentos de fast-food. Em 1994, cerca de um quinto de todos os McDonald’s e metade de todos os Taco Bells, KFCs e Pizza Huts eram operados pela empresa. Embora a mudança possa soar como um problema para contadores, ela também tem grandes implicações para os trabalhadores. Essa virada drástica para franquias criou um escudo conveniente para proprietários corporativos, permitindo que eles mantivessem um controle rigoroso sobre as condições de trabalho enquanto se distanciavam da responsabilidade legal por violações trabalhistas — essencialmente dando a eles o melhor dos dois mundos às custas dos trabalhadores.
Transformando grandes negócios em pequenos negócios
O franchising há muito tempo faz parte do entendimento popular da indústria. Foi um tema central no filme de 2016 sobre o início da história do McDonald’s, The Founder, e Franchise foi o título do livro vencedor do Prêmio Pulitzer de Marcia Chatelain sobre o lugar do McDonald’s na história da população negra. A ideia de que milhares de restaurantes com uma identidade corporativa uniforme eram, na verdade, propriedade de empreendedores individuais com raízes em suas próprias comunidades também foi central para a identidade professada pela indústria. Na década de 1980, o McDonald’s se autoproclamava como “a maior pequena empresa do mundo” para os investidores.
Embora a participação das franquias tenha disparado nos últimos anos, elas sempre fizeram parte do negócio de fast-food, especialmente no começo. À primeira vista, isso faz pouco sentido, já que deixar a gestão do restaurante para proprietários independentes nunca foi a maneira mais lucrativa de operar uma empresa de fast-food. Como franqueadoras, as empresas de fast-food normalmente reivindicam apenas 4 a 6 por cento da receita bruta de um restaurante. O resto vai para o franqueado. Dada a desvantagem inerente do lucro, as empresas de fast-food poderiam ter escolhido não franquear em seus primeiros anos se o controle total fosse uma opção. (Na verdade, os recém-chegados mais recentes, como Chipotle e Shake Shack, são totalmente de propriedade de suas empresas.)
Mas na década de 1950 e no início dos anos 60, a franquia não era apenas uma maneira de crescer — mas a única. Setenta anos atrás, as redes nacionais de restaurantes ainda eram um conceito novo, e os bancos de Wall Street não estavam convencidos de que as poucas que existiam representavam uma tendência genuína. Sem o apoio de investidores institucionais, os líderes da indústria de fast-food em ascensão, como McDonald’s e KFC, recorreram à franquia para levantar dinheiro sem eles.
Para aspirantes a empreendedores, era uma venda fácil: uma maneira de manter a independência e, ao mesmo tempo, aproveitar as vantagens de uma grande empresa com posição nacional. À medida que grandes corporações assumiam uma posição dominante na economia do pós-guerra, a franquia oferecia um dos poucos meios ainda disponíveis para lançar um negócio próprio. Era um negócio para a qual valia a pena hipotecar uma casa e usar as economias de uma vida, e muitos franqueados fizeram exatamente isso para abrir seu primeiro restaurante fast-food.
Tanto para o franqueador quanto para o franqueado, era uma situação ganha-ganha: um aspirante a empreendedor conseguiu um negócio próprio, e a corporação de fast-food obteve uma infusão de capital muito necessária. Ainda mais significativo, a corporação ganhou um gerente compromissado e disposto a se arriscar, totalmente comprometido com ela e disposto a seguir instruções precisas sobre tudo, desde como fazer a contabilidade até como descascar batatas.
A vantagem da plena concorrência
À medida que as empresas de fast-food acumulavam dinheiro suficiente para abrir seus próprios restaurantes e ganharam a confiança de Wall Street, as principais redes de fast-food tiveram que decidir se continuariam com o modelo de franquia. No final, elas escolheram se engajar.
Em 1965, ano em que estreou na Bolsa de Valores de Nova York, o McDonald’s era uma empresa nacional com quase seiscentos estabelecimentos. A franquia tornou a empresa um sucesso, mas, como suas divulgações aos investidores deixaram claro, vender o nome para proprietários independentes era muito menos lucrativo do que possuir restaurantes diretamente. Embora os franqueados possuíssem 78% de seus restaurantes, as receitas deles chegavam a menos da metade das receitas que o McDonald’s fazia na minoria de restaurantes que possuía e operava. Buscando uma rota mais lucrativa, o McDonald’s começou a despejar dinheiro em seus próprios restaurantes, comprando franqueados e abrindo novos estabelecimentos do zero. Em 1973, a empresa possuía um terço de todos os restaurantes que levavam seu nome e, por um tempo, as franquias pareciam ser um modelo do passado.
Mas logo depois, a empresa reverteu o curso e dobrou a aposta em franquias. Um dos motivos foi a necessidade de parceiros experientes. Como Chatelain explica em Franchise: The Golden Arches and Black America [Franquia: Os Arcos Dourados e a América Negra], ao confiar em empreendedores locais para levar o McDonald’s a áreas como bairros do centro da cidade em Chicago e Washington, DC, os executivos predominantemente brancos da empresa aprenderam a valorizar os franqueados que entendiam intimamente os territórios que atendiam. Na época em que o McDonald’s e o KFC fizeram da expansão internacional uma grande prioridade, na década de 1970, indo além de países altamente desenvolvidos como Canadá e Reino Unido para territórios em desenvolvimento e países como Hong Kong e Indonésia, os executivos corporativos estavam mais do que dispostos a confiar em parceiros locais.
Mesmo nos subúrbios estadunidenses, onde ainda realizavam a maior parte de seus negócios, as empresas de fast-food tinham outro motivo para retornar às franquias com zelo renovado: o modelo as isolava dos custos trabalhistas, incluindo penalidades cobradas por abuso.
Entre no "ambiente de trabalho fissurado"
Para os clientes, a questão de quem é o dono de um determinado estabelecimento de fast-food não é central. Mas a franquia importa muito para os trabalhadores, pois os coloca em uma área nebulosa da economia trabalhista. É um conceito que o economista David Weil chama de “ambiente de trabalho fissurado”. Enquanto as corporações de fast-food definem as regras e padrões de como um restaurante deve operar, cabe aos franqueados aplicá-los. Quando os franqueados contornam a lei para atender às demandas da empresa, eles podem ser responsabilizados, mas as corporações de fast-food provavelmente não serão.
Eu mesmo senti um gostinho do “ambiente de trabalho fissurado” quando passei algumas semanas trabalhando em um McDonald’s da Califórnia há dois anos (uma experiência que detalhei na Jacobin no início deste ano). Embora soubesse que trabalhava para um franqueado, era óbvio que as regras e padrões que definiam o trabalho não vinham deles, mas da McDonald’s Corp.
Mais de um ano depois de deixar o emprego, descobri que tinha direito a um pequeno pagamento decorrente de uma ação coletiva sobre salários roubados e más condições de trabalho. Embora o processo tenha identificado o franqueado e não a McDonald’s Corp como réu, ele deixou claro que o franqueado apenas seguiu as regras da corporação. As “pesadas cargas de trabalho e a pressão para atingir uma meta de 60 segundos de retorno para clientes do drive-thru resultaram em falta crônica de pessoal” e levaram os gerentes a negar aos trabalhadores intervalos para refeições, disse. No dia a dia, “havia poucos funcionários de plantão para lidar com a carga de trabalho e atender aos clientes”. (O franqueado acabou resolvendo o caso fora do tribunal, mas não admitiu nenhuma irregularidade.)
Sob pressão para atingir certas “metas”, os gerentes pressionavam os trabalhadores a fazerem muito em muito pouco tempo e os forçavam a trabalhar sem pausas. Mas se perseguir uma meta irrealista era o problema fundamental, sua origem estava na McDonald’s Corp, não no franqueado.
Placas padronizadas posicionadas perto de caixas registradoras no McDonald’s em todo o país lembram os funcionários das metas de tempo para tarefas compostas, como receber um pedido e lidar com pagamentos. Para o gerente da loja, há outras metas e outros lembretes para atingi-las. E há metas e lembretes para o franqueado também — todos transmitidos pela McDonald’s Corp.
Embora a franqueada para a qual eu trabalhava (uma grande corporação, com cerca de quarenta restaurantes sob sua gestão) pudesse estar forçando os funcionários a atingir um padrão impossível, era uma padronização que vinha de cima.
Fragmentação da responsabilidade
O problema do ambiente de trabalho fissurado não está acima da regulamentação. A Califórnia chegou mais próximo de resolver o problema do que qualquer outra jurisdição quando lançou uma legislação que tornaria as corporações de fast-food e seus franqueados solidariamente responsáveis por violações trabalhistas. Mas depois que a International Franchise Association (IFA), uma organização comercial de fast-food, adicionou uma proposta na votação estadual que poderia invalidar a lei, ela acabou negociando um acordo com o Service Employees International Union, que havia assumido a liderança na promoção do projeto de lei. A legislação resultante descartou a cláusula de responsabilidade solidária, mas aumentou o salário mínimo para trabalhadores de fast-food para US$ 20 por hora — o mais alto do país.
Para os grupos trabalhistas, o salário mínimo mais alto foi uma grande vitória. Mas o que muitos comemoraram como um passo à frente, na verdade, consolidou o poder das corporações de fast-food em detrimento dos trabalhadores. Salários mais altos podem sobrecarregar a indústria, mas, como praticamente todos os outros aspectos do emprego em fast-food, eles são um problema dos franqueados, não das empresas de fast-food. Para alcançar mudanças palpáveis nos direitos dos trabalhadores, o movimento trabalhista e as legislaturas terão que obrigar as empresas de fast-food a fazer o que os franqueados já fizeram há muito tempo: se comprometerem de verdade.
Colaborador
Alex Park é um escritor e pesquisador com interesse no comércio global e na agricultura na África.
Eu mesmo senti um gostinho do “ambiente de trabalho fissurado” quando passei algumas semanas trabalhando em um McDonald’s da Califórnia há dois anos (uma experiência que detalhei na Jacobin no início deste ano). Embora soubesse que trabalhava para um franqueado, era óbvio que as regras e padrões que definiam o trabalho não vinham deles, mas da McDonald’s Corp.
Mais de um ano depois de deixar o emprego, descobri que tinha direito a um pequeno pagamento decorrente de uma ação coletiva sobre salários roubados e más condições de trabalho. Embora o processo tenha identificado o franqueado e não a McDonald’s Corp como réu, ele deixou claro que o franqueado apenas seguiu as regras da corporação. As “pesadas cargas de trabalho e a pressão para atingir uma meta de 60 segundos de retorno para clientes do drive-thru resultaram em falta crônica de pessoal” e levaram os gerentes a negar aos trabalhadores intervalos para refeições, disse. No dia a dia, “havia poucos funcionários de plantão para lidar com a carga de trabalho e atender aos clientes”. (O franqueado acabou resolvendo o caso fora do tribunal, mas não admitiu nenhuma irregularidade.)
Sob pressão para atingir certas “metas”, os gerentes pressionavam os trabalhadores a fazerem muito em muito pouco tempo e os forçavam a trabalhar sem pausas. Mas se perseguir uma meta irrealista era o problema fundamental, sua origem estava na McDonald’s Corp, não no franqueado.
Placas padronizadas posicionadas perto de caixas registradoras no McDonald’s em todo o país lembram os funcionários das metas de tempo para tarefas compostas, como receber um pedido e lidar com pagamentos. Para o gerente da loja, há outras metas e outros lembretes para atingi-las. E há metas e lembretes para o franqueado também — todos transmitidos pela McDonald’s Corp.
Embora a franqueada para a qual eu trabalhava (uma grande corporação, com cerca de quarenta restaurantes sob sua gestão) pudesse estar forçando os funcionários a atingir um padrão impossível, era uma padronização que vinha de cima.
Fragmentação da responsabilidade
O problema do ambiente de trabalho fissurado não está acima da regulamentação. A Califórnia chegou mais próximo de resolver o problema do que qualquer outra jurisdição quando lançou uma legislação que tornaria as corporações de fast-food e seus franqueados solidariamente responsáveis por violações trabalhistas. Mas depois que a International Franchise Association (IFA), uma organização comercial de fast-food, adicionou uma proposta na votação estadual que poderia invalidar a lei, ela acabou negociando um acordo com o Service Employees International Union, que havia assumido a liderança na promoção do projeto de lei. A legislação resultante descartou a cláusula de responsabilidade solidária, mas aumentou o salário mínimo para trabalhadores de fast-food para US$ 20 por hora — o mais alto do país.
Para os grupos trabalhistas, o salário mínimo mais alto foi uma grande vitória. Mas o que muitos comemoraram como um passo à frente, na verdade, consolidou o poder das corporações de fast-food em detrimento dos trabalhadores. Salários mais altos podem sobrecarregar a indústria, mas, como praticamente todos os outros aspectos do emprego em fast-food, eles são um problema dos franqueados, não das empresas de fast-food. Para alcançar mudanças palpáveis nos direitos dos trabalhadores, o movimento trabalhista e as legislaturas terão que obrigar as empresas de fast-food a fazer o que os franqueados já fizeram há muito tempo: se comprometerem de verdade.
Colaborador
Alex Park é um escritor e pesquisador com interesse no comércio global e na agricultura na África.
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