Lorna Finlayson
Sidecar
Imagine que você é um filósofo tentando decidir qual dos seus colegas deveria ser demitido. É um pouco como um daqueles experimentos mentais (tão apreciados por filósofos) em que você precisa decidir quem deve ser salvo de um afogamento. Mas, em muitas universidades, o experimento mental é, infelizmente, real (embora não envolva água de verdade). Em dezembro do ano passado, a universidade onde trabalho anunciou planos para cortar 400 vagas e fechar um de seus campi. Quase todos os funcionários foram informados de que estávamos "em risco". Em março, meus colegas e eu nos candidatamos para sermos salvos. No final de abril, os candidatos foram notificados dos resultados (eu estava entre os sortudos: a salvo, por enquanto).
Nesses experimentos mentais, geralmente se estipula que todas as saídas para o dilema estão bloqueadas. Não há como salvar a todos: alguém terá que sair. No nosso caso, era menos uma estipulação e mais uma avaliação realista. Uma saída para o dilema era lutar contra os cortes, mais obviamente entrando em greve. Mas uma série de erros e cálculos equivocados tornou as perspectivas de sucesso da ação sindical ainda mais remotas do que o normal. A sede regional do sindicato protelou tanto a aprovação da votação que, quando as greves começaram, o período letivo já estava quase no fim. Então, a seção local votou esmagadoramente pela ação mais tímida possível: uma greve intermitente, que "aumentaria" gradativamente de dois para quatro dias por semana, bem a tempo do fim do período letivo. A direção não estava exatamente tremendo de medo.
Portanto, já estava claro há muito tempo que muitos teriam que sair. Mas quem, e com base em quais critérios escolher? Na prática, é claro, não cabia à maioria de nós decidir. A decisão foi colocada nas mãos de um painel de chefes de departamento e gestores. Os "critérios" publicados pela universidade eram, previsivelmente, vagos demais para serem úteis: os cortes deveriam ser feitos com base no que atendesse às "necessidades de trabalho" do departamento e às "necessidades administrativas" da universidade. O consenso entre acadêmicos e gestores, ao que parece, era de que ambas as necessidades seriam melhor atendidas simplesmente retendo os melhores profissionais e dispensando os menos qualificados. A seleção deveria ser feita "por mérito".
Há vários problemas com isso, entre os quais o fato de que o "mérito" acadêmico é notoriamente impossível de quantificar, e a tentativa de fazê-lo invariavelmente distorce o que se está tentando medir, introduzindo uma série de incentivos perversos: priorizar velocidade e quantidade em detrimento da qualidade (ou o que quer que seja atualmente considerado "qualidade" em vez da qualidade real); aderir a normas e modismos disciplinares estabelecidos; publicar "isca de cliques" na esperança de aumentar as citações, independentemente de sua natureza (toda publicidade é boa publicidade). Os acadêmicos estão cientes disso, pelo menos em princípio, mas há muito tempo aprenderam a identificar seu valor próprio e o dos outros com seu desempenho de acordo com vários indicadores indiretos ("resultados", "estrelas" do REF, "captação de financiamento").
Julgar as pessoas por seu desempenho de acordo com métricas mais ou menos arbitrárias também tende a discriminar aqueles – desproporcionalmente membros de grupos desfavorecidos e sub-representados – cujas circunstâncias os impediram de cumprir os requisitos necessários. Não se preocupe: as "circunstâncias atenuantes" podem ser consideradas, medindo-as também. Os painéis propuseram, portanto, classificar os traumas e tribulações dos funcionários em três categorias de acordo com seu efeito no desempenho no trabalho: "leve", "moderado" e "grave". Seria então possível ajustar as pontuações de mérito para reconhecer o grau de comprometimento (um ponto para "leve", dois para "moderado"?) e, assim, chegar a uma avaliação numérica justa e objetiva do valor.
Mesmo que o mérito pudesse ser medido de forma significativa dessa maneira, há outro problema. Simplificando: o "mérito" (seja lá o que isso signifique) não é a única coisa que importa, e talvez nem mesmo a principal. Isso só não fica óbvio graças ao triunfo de um modo de pensar atomístico. Uma equipe esportiva não é tão boa quanto a soma de suas partes. Sua força depende do equilíbrio de habilidades, da capacidade de seus membros se complementarem. Algo semelhante se aplica a um departamento de filosofia. Não porque sejamos uma "equipe", em constante competição com outros departamentos e instituições (por mais que nossos gestores desejem tornar esse sonho uma realidade mais plena). Mas porque é necessária uma diversidade de especializações para que um departamento acadêmico seja viável, tanto em filosofia quanto em outras áreas. E se, ao final dos cortes, você perceber que só restaram especialistas em ética, ou apenas teóricos críticos?
Seria de se esperar que, ao tomar decisões importantes, se tivesse uma ideia clara do formato ideal do departamento, fizesse as escolhas com cautela. No entanto, o consenso geral é que penalizar pessoas por terem uma especialização em vez de outra não seria justo. Afinal, quem define quais áreas são centrais para uma disciplina ou qual seria a aparência ideal de um departamento "equilibrado"? Essas são questões sobre as quais pessoas razoáveis discordam – enquanto o "mérito" é algo que podemos mensurar de acordo com padrões comumente aceitos. A triste verdade é que muitos acadêmicos passaram a acreditar que as supostas medidas de mérito são o próprio mérito. No início, dizíamos a nós mesmos que estávamos apenas jogando o jogo. Mas logo as aspas e as reviradas de olhos desapareceram como rodas de segurança descartadas, e agora seguimos em frente, tagarelando sobre "impacto" e "resultados" sem um pingo de ironia.
Se os acadêmicos aceitam as medidas de mérito ao pé da letra, isso pode ser porque ainda acreditam que este é um jogo que podem vencer pessoalmente: o elo mais fraco não serei eu. Embora isso possa parecer complacência, a mentalidade subjacente me parece refletir uma perda mais profunda de confiança em nosso próprio julgamento. Uma das coisas mais marcantes sobre a proliferação de medidas e métricas é um tipo peculiar de vazio recursivo. Como você sabe que tem mérito? Porque seu artigo recebeu três estrelas, ou porque foi publicado em um periódico de alto nível, o que indica que é um bom periódico. Alguém achou que alguém achou que alguém achou que algo era bom (ou clicou muito nele, ou doou dinheiro para ele). Em tudo isso, o julgamento está estranhamente ausente, indefinidamente delegado ou adiado.
É essa forma de pensar que pode fazer com que avaliar seus colegas de zero a quatro pareça menos problemático do que fazer um julgamento sobre o que "mérito" pode significar. A mesma falta de confiança está implícita na suposição de que a equipe reduzida que restar após os cortes simplesmente se adaptará para ensinar o que precisa ser ensinado (ou para "entregar" o que precisa ser "entregue"). Isso, novamente, pode à primeira vista parecer autoconfiança: podemos ensinar qualquer coisa. Mas, na realidade, é o oposto. Seguindo essa lógica, qualquer pessoa pode ensinar qualquer matéria. A especialização torna-se irrelevante. Por que se preocupar com coisas como doutorado? Por que não simplesmente aplicar um teste de QI a todos? Afinal, o que importa não é o conhecimento ou a experiência especializada, mas sim a agilidade mental geral, a capacidade de assimilar informações rapidamente e a disposição para entregar resultados, idealmente com pouco tempo de aviso prévio e baixa remuneração. Ao abrirmos mão do discernimento, tornamo-nos redundantes.
Nesses experimentos mentais, geralmente se estipula que todas as saídas para o dilema estão bloqueadas. Não há como salvar a todos: alguém terá que sair. No nosso caso, era menos uma estipulação e mais uma avaliação realista. Uma saída para o dilema era lutar contra os cortes, mais obviamente entrando em greve. Mas uma série de erros e cálculos equivocados tornou as perspectivas de sucesso da ação sindical ainda mais remotas do que o normal. A sede regional do sindicato protelou tanto a aprovação da votação que, quando as greves começaram, o período letivo já estava quase no fim. Então, a seção local votou esmagadoramente pela ação mais tímida possível: uma greve intermitente, que "aumentaria" gradativamente de dois para quatro dias por semana, bem a tempo do fim do período letivo. A direção não estava exatamente tremendo de medo.
Portanto, já estava claro há muito tempo que muitos teriam que sair. Mas quem, e com base em quais critérios escolher? Na prática, é claro, não cabia à maioria de nós decidir. A decisão foi colocada nas mãos de um painel de chefes de departamento e gestores. Os "critérios" publicados pela universidade eram, previsivelmente, vagos demais para serem úteis: os cortes deveriam ser feitos com base no que atendesse às "necessidades de trabalho" do departamento e às "necessidades administrativas" da universidade. O consenso entre acadêmicos e gestores, ao que parece, era de que ambas as necessidades seriam melhor atendidas simplesmente retendo os melhores profissionais e dispensando os menos qualificados. A seleção deveria ser feita "por mérito".
Há vários problemas com isso, entre os quais o fato de que o "mérito" acadêmico é notoriamente impossível de quantificar, e a tentativa de fazê-lo invariavelmente distorce o que se está tentando medir, introduzindo uma série de incentivos perversos: priorizar velocidade e quantidade em detrimento da qualidade (ou o que quer que seja atualmente considerado "qualidade" em vez da qualidade real); aderir a normas e modismos disciplinares estabelecidos; publicar "isca de cliques" na esperança de aumentar as citações, independentemente de sua natureza (toda publicidade é boa publicidade). Os acadêmicos estão cientes disso, pelo menos em princípio, mas há muito tempo aprenderam a identificar seu valor próprio e o dos outros com seu desempenho de acordo com vários indicadores indiretos ("resultados", "estrelas" do REF, "captação de financiamento").
Julgar as pessoas por seu desempenho de acordo com métricas mais ou menos arbitrárias também tende a discriminar aqueles – desproporcionalmente membros de grupos desfavorecidos e sub-representados – cujas circunstâncias os impediram de cumprir os requisitos necessários. Não se preocupe: as "circunstâncias atenuantes" podem ser consideradas, medindo-as também. Os painéis propuseram, portanto, classificar os traumas e tribulações dos funcionários em três categorias de acordo com seu efeito no desempenho no trabalho: "leve", "moderado" e "grave". Seria então possível ajustar as pontuações de mérito para reconhecer o grau de comprometimento (um ponto para "leve", dois para "moderado"?) e, assim, chegar a uma avaliação numérica justa e objetiva do valor.
Mesmo que o mérito pudesse ser medido de forma significativa dessa maneira, há outro problema. Simplificando: o "mérito" (seja lá o que isso signifique) não é a única coisa que importa, e talvez nem mesmo a principal. Isso só não fica óbvio graças ao triunfo de um modo de pensar atomístico. Uma equipe esportiva não é tão boa quanto a soma de suas partes. Sua força depende do equilíbrio de habilidades, da capacidade de seus membros se complementarem. Algo semelhante se aplica a um departamento de filosofia. Não porque sejamos uma "equipe", em constante competição com outros departamentos e instituições (por mais que nossos gestores desejem tornar esse sonho uma realidade mais plena). Mas porque é necessária uma diversidade de especializações para que um departamento acadêmico seja viável, tanto em filosofia quanto em outras áreas. E se, ao final dos cortes, você perceber que só restaram especialistas em ética, ou apenas teóricos críticos?
Seria de se esperar que, ao tomar decisões importantes, se tivesse uma ideia clara do formato ideal do departamento, fizesse as escolhas com cautela. No entanto, o consenso geral é que penalizar pessoas por terem uma especialização em vez de outra não seria justo. Afinal, quem define quais áreas são centrais para uma disciplina ou qual seria a aparência ideal de um departamento "equilibrado"? Essas são questões sobre as quais pessoas razoáveis discordam – enquanto o "mérito" é algo que podemos mensurar de acordo com padrões comumente aceitos. A triste verdade é que muitos acadêmicos passaram a acreditar que as supostas medidas de mérito são o próprio mérito. No início, dizíamos a nós mesmos que estávamos apenas jogando o jogo. Mas logo as aspas e as reviradas de olhos desapareceram como rodas de segurança descartadas, e agora seguimos em frente, tagarelando sobre "impacto" e "resultados" sem um pingo de ironia.
Se os acadêmicos aceitam as medidas de mérito ao pé da letra, isso pode ser porque ainda acreditam que este é um jogo que podem vencer pessoalmente: o elo mais fraco não serei eu. Embora isso possa parecer complacência, a mentalidade subjacente me parece refletir uma perda mais profunda de confiança em nosso próprio julgamento. Uma das coisas mais marcantes sobre a proliferação de medidas e métricas é um tipo peculiar de vazio recursivo. Como você sabe que tem mérito? Porque seu artigo recebeu três estrelas, ou porque foi publicado em um periódico de alto nível, o que indica que é um bom periódico. Alguém achou que alguém achou que alguém achou que algo era bom (ou clicou muito nele, ou doou dinheiro para ele). Em tudo isso, o julgamento está estranhamente ausente, indefinidamente delegado ou adiado.
É essa forma de pensar que pode fazer com que avaliar seus colegas de zero a quatro pareça menos problemático do que fazer um julgamento sobre o que "mérito" pode significar. A mesma falta de confiança está implícita na suposição de que a equipe reduzida que restar após os cortes simplesmente se adaptará para ensinar o que precisa ser ensinado (ou para "entregar" o que precisa ser "entregue"). Isso, novamente, pode à primeira vista parecer autoconfiança: podemos ensinar qualquer coisa. Mas, na realidade, é o oposto. Seguindo essa lógica, qualquer pessoa pode ensinar qualquer matéria. A especialização torna-se irrelevante. Por que se preocupar com coisas como doutorado? Por que não simplesmente aplicar um teste de QI a todos? Afinal, o que importa não é o conhecimento ou a experiência especializada, mas sim a agilidade mental geral, a capacidade de assimilar informações rapidamente e a disposição para entregar resultados, idealmente com pouco tempo de aviso prévio e baixa remuneração. Ao abrirmos mão do discernimento, tornamo-nos redundantes.
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